為實(shí)現(xiàn)工業(yè)4.0理念下的轉(zhuǎn)型愿景，震坤行重新調(diào)整戰(zhàn)略，并對(duì)各項(xiàng)子戰(zhàn)略進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。

　　產(chǎn)品戰(zhàn)略 電子商務(wù)和智能硬件的結(jié)合，互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，形成了震坤行新的業(yè)務(wù)模式。在新的業(yè)務(wù)模式下，震坤行通過(guò)網(wǎng)上工業(yè)超市為客戶提供一站式、價(jià)格透明、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的工業(yè)用品。對(duì)于工業(yè)超市的定位，公司有過(guò)兩種思考。一是促成產(chǎn)品交易，二是提升客戶體驗(yàn)。前者需要公司不斷地豐富產(chǎn)品線，但即便是像沃爾瑪這樣的企業(yè)，也很難滿足客戶的全部產(chǎn)品需求。

　　經(jīng)過(guò)分析，震坤行認(rèn)為，與消費(fèi)品不同，工業(yè)用品的采購(gòu)人員具有相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，采購(gòu)過(guò)程更加理性，更關(guān)心產(chǎn)品的性能、價(jià)格，標(biāo)準(zhǔn)等溝通管理的簡(jiǎn)化。由此，震坤行更需要增加產(chǎn)品的寬度，為每一個(gè)品類提供最具競(jìng)爭(zhēng)力的幾款產(chǎn)品。公司要將更多的精力放在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升服務(wù)質(zhì)量上。對(duì)于客戶而言，簡(jiǎn)單的產(chǎn)品更方便使用和管理，而震坤行提供的線下服務(wù)則可以幫助客戶更好地體驗(yàn)。無(wú)疑，最終企業(yè)選擇了第二種工業(yè)超市的定位。

　　基于“提升客戶體驗(yàn)”的定位，震坤行設(shè)立了學(xué)習(xí)的標(biāo)桿——德國(guó)阿爾迪集團(tuán)，希望通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，深耕垂直市場(chǎng)。震坤行對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的工業(yè)用品進(jìn)行了分類：第一類是品牌知名、標(biāo)準(zhǔn)化、價(jià)格高度透明的產(chǎn)品，稱之為“可樂(lè)型”產(chǎn)品。第二類是“阿爾迪型”產(chǎn)品，定位在公司與供應(yīng)商深度合作開(kāi)發(fā)的自有品牌產(chǎn)品，品質(zhì)可靠，價(jià)格富有競(jìng)爭(zhēng)力，是主打產(chǎn)品。第三類是常規(guī)產(chǎn)品，滿足工廠客戶的常規(guī)需求，以易耗品為主。合理搭配這三種產(chǎn)品，是震坤行實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)數(shù)據(jù)的測(cè)算，震坤行將三種產(chǎn)品的比例保持在30%、40%和30%的水平。

　　銷售戰(zhàn)略  啟用網(wǎng)上工業(yè)品超市的運(yùn)營(yíng)模式后，公司銷售戰(zhàn)略也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。公司將更多權(quán)限授予一線銷售人員，以客戶需求為導(dǎo)向，以提升客戶體驗(yàn)為目標(biāo)，有權(quán)決定是否接單以及調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格。為了激勵(lì)銷售人員更具備互聯(lián)網(wǎng)思維，公司對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)考核進(jìn)行了調(diào)整，實(shí)行客戶體驗(yàn)一票否決制。

　　從表 1可以看到，在財(cái)務(wù)維度，過(guò)去震坤行重視產(chǎn)品的實(shí)際毛利，轉(zhuǎn)型后，更注重市場(chǎng)的開(kāi)拓和總銷售額的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于單個(gè)產(chǎn)品毛利的高低，則由銷售人員根據(jù)總體的銷售情況靈活處理。

　　在開(kāi)發(fā)客戶方面，過(guò)去公司注重拜訪客戶的次數(shù)和新增客戶的數(shù)量。在互聯(lián)網(wǎng)思維下，陳龍認(rèn)為快速擴(kuò)大銷售區(qū)域的覆蓋更為重要。于是，新增客戶銷售額被新增客戶數(shù)量這一指標(biāo)取代。只要客戶愿意購(gòu)買公司的產(chǎn)品，哪怕是比較少的數(shù)額，公司也可以通過(guò)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)促進(jìn)客戶的下一次購(gòu)買，將其轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期客戶。公司通過(guò)可樂(lè)型產(chǎn)品與客戶建立起聯(lián)系，再通過(guò)阿爾迪產(chǎn)品共建長(zhǎng)期共贏的合作。

　　為鼓勵(lì)銷售人員增加“阿爾迪型”產(chǎn)品的銷售，公司將“交叉客戶銷售比例”納入考核。主要考察老客戶購(gòu)買新產(chǎn)品的情況。對(duì)于這類指標(biāo)的提高，公司有多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，讓產(chǎn)品戰(zhàn)略落地。

　　為實(shí)現(xiàn)銷售的快速擴(kuò)張，震坤行推行合伙人制度。在業(yè)務(wù)暫時(shí)輻射不到的區(qū)域，尋找當(dāng)?shù)鼐哂袆?chuàng)業(yè)夢(mèng)想和行業(yè)資源的精英人才，將震坤行的平臺(tái)向其開(kāi)放，把大部分的利益讓渡給經(jīng)營(yíng)者，實(shí)現(xiàn)個(gè)人創(chuàng)業(yè)與公司發(fā)展的結(jié)合。震坤行希望通過(guò)這種模式，減少銷售中間層，把公司做輕。而后臺(tái)的業(yè)務(wù)，包括產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、配送則仍由震坤行的平臺(tái)來(lái)完成，保證服務(wù)質(zhì)量。