本周的大伽觀點有兩篇文章都講到了“競爭”這個永恒的話題，一篇是站在商業模式研究的角度，一篇是企業家自己現身說法，也都提到了“與其將他們變成競爭者，不如變成合作者”的觀點，但這是一件說起來都懂做起來就犯迷糊的事情，需要不斷學習、分拆、自省，而且關于競爭也遠不止這一種打法。且看下文：

 

一

 

在經典商科理論中，競爭對手是一個繞不過去的對象，波特的五力分析，戰略SWOT分析框架，都對競爭對手做了濃墨重彩的分析和對策設計。然而，在經典理論中，對競爭對手的定義有兩點局限：

 

第一，主要是基于同樣的客戶，同樣的產品；

 

第二，在分析中，有一個前提假設：這些企業的商業模式（也就是利益相關者的組合、以及跟這些利益相關者的交易結構設計）大體是xx樣的。

 

因此，如果說到可口可樂的競爭對手，默認就是百事可樂，如果在中國，加上其他的飲料、果汁等；如果說到實體店零售，默認就是電商，等等。但這幾年，技術爆炸性發展，資本力量推動，主流人群更迭所帶來的消費升級，都讓競爭對手需要有新的定義。

 

事實上，任何跟你爭奪同樣資源、能力的利益相關者，都是你的競爭對手。比如，一個用戶選擇看網絡視頻，而不是電視臺，那么，網絡視頻跟電視臺就是競爭對手；比如，同樣的實體店，隔壁的門店比你的業績好，能提供更高工資來吸引你的優秀員工，你們就是競爭對手；比如，兩個不同行業的企業，在爭奪同一筆融資，那么，對投資機構而言，這就是一對非此即彼的競爭對手。

 

這樣的定義擴展并不是為了擴大競爭，而是為了揭示你的利益相關者，他們在做決策時的真實機制：每一位主體，都會在其選擇范圍之內，做出對他利益最大化的選擇。因此，你的供應商、員工、投資機構、用戶都在做選擇，他們都是在多個選擇中，考慮如何最大化自己的回報。那么，對于擴大化了的競爭概念，應對這么多的潛在競爭對手，企業應該怎么做呢？至少可以有三種辦法。

 

二

 

1、分析、破解交易結構，見招拆招。

 

經典的例子比如e袋洗之于物業公司，以e袋洗如何進入社區為例。

 

大家知道，經過幾年的積累，社區物業已經形成了幾個大的企業，很多社區商業都要考慮如何跟物業公司發生交易關系。事實上，在e袋洗剛起步的時候，如何跟物業公司合作也曾經是困擾企業創始人的一個難題，而物業公司當時所具備的體量、市場地位，意味著：如果與之合作，是要付出巨大的交換條件的；而如果采取傳統結構又不跟物業公司合作，則很容易被物業公司抄后路，可謂是進退兩難。

 

e袋洗采取了一種新的交易結構，發動了小區的業主上移動端平臺搶單上門收取衣服，采取類似于滴滴打車的方式，用業主群體的內生結構繞開了物業公司的圍墻。如果打個比方，物業公司的交易結構是二維結構的封閉圓圈；那么，e袋洗采取的是社交，是業主人群，而人群的交易一旦連接上移動網絡，就形成跳脫出封閉圓圈的第三個交易結構維度。

 

2、面對同樣交易需求，改變交易方式

 

可口可樂與soda stream的競爭，就是一個很經典的例子。

 

中國人有一個可樂夢，在上世紀末，幾乎是同一時間，國內出現了兩個民族可樂品牌，一個是汾煌可樂，簽約知名武打演員成龍做代言人；另外一個是娃哈哈旗下的非常可樂，曾經的代言人是網球女子雙打奧運冠軍李婷、孫甜甜。然而，不管是汾煌可樂還是非常可樂，從來都沒有動搖過可口可樂、百事可樂的領先地位，甚至，稍微威脅可能都談不上。

 

這幾年，在大洋的彼岸，美國的本土，有一家以色列新銳企業，正在和可口可樂打得不亦樂乎，可口可樂對其發起了訴訟。為了抑制這家新銳企業的競爭攻勢，可口可樂還在2014年初入股了這家企業的潛在競爭對手。這家新銳企業為什么這么厲害？可口可樂又為什么如此如臨大敵？值得我們回顧并繼續關注其未來競爭進程。

 

這家企業叫做Soda Stream，其產品是一款家用汽水機，可以在家里輕松地自制單杯的汽水，而且還可以跟多達60幾種的飲料濃縮液結合，在家調制出很多不同口味的飲料。其商業模式采取經典的“剃須刀-刀片”模式，家用汽水機作為“剃須刀”，便宜銷售，其盈利主要靠后續的耗材，比如蘇打粉，比如飲料的濃縮液。

當然，在與合作伙伴的模式設計上，Soda Stream也很有意思，拉攏了很多知名飲料廠，如優鮮沛，果汁味飲料品“酷愛”(Kool-Aid)，檸檬水品牌“鄉村時光”(Country Time)等等，單單避開了可口可樂、百事可樂兩大飲料巨人。

 

由于是采取在家自制汽水的消費方式，Soda Stream自然不需要像可口可樂、百事可樂一樣消耗很多易拉罐、瓶子等，于是他們在公園里做了一個公開展覽，里面是各種塑料瓶和金屬罐，展覽標題是“1個家庭，5年時間，要消耗10657個瓶瓶罐罐”，與之對應的另外一條標語是“只要一個瓶子，就可以替代這些”。

 

這個展覽里面，有大量可口可樂的易拉罐和可樂瓶子，于是可口可樂對Soda Stream發起了訴訟，指責后者采取不正當競爭，但并沒有起到效果，反而使Soda Stream聲名大噪，股價節節攀升，后來可口可樂也曾發出并購邀請，仍然被拒絕并使Soda Stream的股價進一步大漲。

 

2014年初，可口可樂與綠山咖啡簽訂十年協議，斥資12.5億美元收購后者10%股份，進軍家庭單杯冷飲市場，將推出冷飲汽水機 Keurig Cold，與 Soda Stream 打對臺。這場商業競爭告一段落。

 

這是個經典的跨界競爭案例，而且是一個典型的以弱勝強的案例。可口可樂巨人，遇到了一個跟自己體量完全無法對比的競爭對手，然而卻無從下手，就好像相撲運動員遇到了武當太極推手一樣。

 

事實上，Soda stream的成功，正在于面對用戶同樣的需求（汽水解渴），采取了完全不一樣的交易方式：不是跟你易拉罐汽水，而是給你個機器，讓你在家里自己調制。從而也就實現了完整的不同商業模式。

 

具體而言，可口可樂的模式是：在實驗室研發出飲料配方，通過大工業廠房、機器生產出大量的瓶裝、罐裝飲料，通過物流送到批發、零售渠道；與此同時，發起大量的營銷活動，促使消費者到批發、零售渠道購買。Soda Stream卻是銷售家電機器，后續蘇打粉和濃縮液可以通過顧客俱樂部銷售。

 

而汾煌可樂和非常可樂的失敗，正在于他們采取的是與可口可樂完全一樣的商業模式。這就相當于，你要和一個巨人決斗，你的各方面能力（包括力量、體能、套路等）都不如巨人，你卻要采取巨人的決斗規則、巨人的決斗技巧和套路，怎么可能取勝？因此，Soda Stream的成功之處正是汾煌可樂和非常可樂失敗之處。

 

Soda stream與可口可樂的競爭也揭示了另外一個事實，那就是一個企業的競爭對手已經要有更廣闊的定義和視野，已經不僅僅是同樣顧客，類似需求（如，可口可樂vs百事可樂、汾煌可樂、非常可樂），而且還要考慮同樣需求的不同交易方式（如，可口可樂vs Soda stream）。事實上，很多所謂的降維攻擊、跨界打劫，本質上都是交易方式的差異化創新。

 

3、不競爭，通過升級自身能力，化競爭對手為合作伙伴

 

典型的比如7-11，最近幾年，7-11收編了很多社區夫妻店，這就是7-11有名的“業務轉換加盟”計劃。按說，自己當老板，又自在又有成就感，加盟7-11，要繳納加盟費還不自由，社區夫妻店的店主應該不會考慮跟7-11合作才對。

 

為什么愿意合作呢？就因為在7-11的供應體系、后臺系統整一套連鎖經營體系支持下，這些夫妻店能夠獲得更高的盈利，同時也省卻了采購、物流等一系列負擔，何樂而不為？據一位美國的加盟夫妻店店主介紹：“7-11的標志剛剛豎起，店內的銷售額就翻番了。之前，一個月的銷售額為7萬美元，而現在卻達到了16萬美元。”

 

7-11主要獲取的是分成的收益：總部將毛利額的57%分給24小時營業的分支店(16小時營業的為55%)，其余為總部所得。商店開業5年后，根據經營的實際情況，還可按成績增加1-3%，對分支店實行獎勵。在萬一毛利達不到預定計劃的情況下，分支店可以被保證得到一個最低限度的毛利額，保證其收入。

 

7-11從“業務轉換加盟”計劃中獲利頗多：在美國，短短五年間，就有196家零售店轉型投身7-11大軍，并且還有繼續壯大的趨勢。接下來幾年，7-11的目標是通過“業務轉換加盟”計劃新增的店面，達到新店增長構成的60%。

 

以傳統的眼光來看，社區夫妻店是7-11的競爭對手；但是，7-11的“業務轉換加盟”計劃卻將其變成了合作伙伴。更重要的是，原本是平均水平的社區夫妻店，投入的人不變，資源不變，但是，一旦嫁接上7-11的系統性核心能力，卻能夠迎來巨大的業績提升，這也正是優秀商業模式所能帶來的：讓平均水平的資源、能力，發揮出非凡的業績。

 

優秀的企業，偉大的企業，都能通過時間構建起自己遠超行業平均水平的核心能力，一旦打開視野和格局，愿意主動將這種核心能力拿出來與行業共享，跟競爭對手構建新型的合作伙伴關系，就會為企業打開更大的價值空間和發展前景。

 

三本周的大伽觀點有兩篇文章都講到了“競爭”這個永恒的話題，一篇是站在商業模式研究的角度，一篇是企業家自己現身說法，也都提到了“與其將他們變成競爭者，不如變成合作者”的觀點，但這是一件說起來都懂做起來就犯迷糊的事情，需要不斷學習、分拆、自省，而且關于競爭也遠不止這一種打法。且看下文：

 

一

 

在經典商科理論中，競爭對手是一個繞不過去的對象，波特的五力分析，戰略SWOT分析框架，都對競爭對手做了濃墨重彩的分析和對策設計。然而，在經典理論中，對競爭對手的定義有兩點局限：

 

第一，主要是基于同樣的客戶，同樣的產品；

 

第二，在分析中，有一個前提假設：這些企業的商業模式（也就是利益相關者的組合、以及跟這些利益相關者的交易結構設計）大體是xx樣的。

 

因此，如果說到可口可樂的競爭對手，默認就是百事可樂，如果在中國，加上其他的飲料、果汁等；如果說到實體店零售，默認就是電商，等等。但這幾年，技術爆炸性發展，資本力量推動，主流人群更迭所帶來的消費升級，都讓競爭對手需要有新的定義。

 

事實上，任何跟你爭奪同樣資源、能力的利益相關者，都是你的競爭對手。比如，一個用戶選擇看網絡視頻，而不是電視臺，那么，網絡視頻跟電視臺就是競爭對手；比如，同樣的實體店，隔壁的門店比你的業績好，能提供更高工資來吸引你的優秀員工，你們就是競爭對手；比如，兩個不同行業的企業，在爭奪同一筆融資，那么，對投資機構而言，這就是一對非此即彼的競爭對手。

 

這樣的定義擴展并不是為了擴大競爭，而是為了揭示你的利益相關者，他們在做決策時的真實機制：每一位主體，都會在其選擇范圍之內，做出對他利益最大化的選擇。因此，你的供應商、員工、投資機構、用戶都在做選擇，他們都是在多個選擇中，考慮如何最大化自己的回報。那么，對于擴大化了的競爭概念，應對這么多的潛在競爭對手，企業應該怎么做呢？至少可以有三種辦法。

 

二

 

1、分析、破解交易結構，見招拆招。

 

經典的例子比如e袋洗之于物業公司，以e袋洗如何進入社區為例。

 

大家知道，經過幾年的積累，社區物業已經形成了幾個大的企業，很多社區商業都要考慮如何跟物業公司發生交易關系。事實上，在e袋洗剛起步的時候，如何跟物業公司合作也曾經是困擾企業創始人的一個難題，而物業公司當時所具備的體量、市場地位，意味著：如果與之合作，是要付出巨大的交換條件的；而如果采取傳統結構又不跟物業公司合作，則很容易被物業公司抄后路，可謂是進退兩難。

 

e袋洗采取了一種新的交易結構，發動了小區的業主上移動端平臺搶單上門收取衣服，采取類似于滴滴打車的方式，用業主群體的內生結構繞開了物業公司的圍墻。如果打個比方，物業公司的交易結構是二維結構的封閉圓圈；那么，e袋洗采取的是社交，是業主人群，而人群的交易一旦連接上移動網絡，就形成跳脫出封閉圓圈的第三個交易結構維度。

 

2、面對同樣交易需求，改變交易方式

 

可口可樂與soda stream的競爭，就是一個很經典的例子。

 

中國人有一個可樂夢，在上世紀末，幾乎是同一時間，國內出現了兩個民族可樂品牌，一個是汾煌可樂，簽約知名武打演員成龍做代言人；另外一個是娃哈哈旗下的非常可樂，曾經的代言人是網球女子雙打奧運冠軍李婷、孫甜甜。然而，不管是汾煌可樂還是非常可樂，從來都沒有動搖過可口可樂、百事可樂的領先地位，甚至，稍微威脅可能都談不上。

 

這幾年，在大洋的彼岸，美國的本土，有一家以色列新銳企業，正在和可口可樂打得不亦樂乎，可口可樂對其發起了訴訟。為了抑制這家新銳企業的競爭攻勢，可口可樂還在2014年初入股了這家企業的潛在競爭對手。這家新銳企業為什么這么厲害？可口可樂又為什么如此如臨大敵？值得我們回顧并繼續關注其未來競爭進程。

 

這家企業叫做Soda Stream，其產品是一款家用汽水機，可以在家里輕松地自制單杯的汽水，而且還可以跟多達60幾種的飲料濃縮液結合，在家調制出很多不同口味的飲料。其商業模式采取經典的“剃須刀-刀片”模式，家用汽水機作為“剃須刀”，便宜銷售，其盈利主要靠后續的耗材，比如蘇打粉，比如飲料的濃縮液。

 

當然，在與合作伙伴的模式設計上，Soda Stream也很有意思，拉攏了很多知名飲料廠，如優鮮沛，果汁味飲料品“酷愛”(Kool-Aid)，檸檬水品牌“鄉村時光”(Country Time)等等，單單避開了可口可樂、百事可樂兩大飲料巨人。

 

由于是采取在家自制汽水的消費方式，Soda Stream自然不需要像可口可樂、百事可樂一樣消耗很多易拉罐、瓶子等，于是他們在公園里做了一個公開展覽，里面是各種塑料瓶和金屬罐，展覽標題是“1個家庭，5年時間，要消耗10657個瓶瓶罐罐”，與之對應的另外一條標語是“只要一個瓶子，就可以替代這些”。

 

這個展覽里面，有大量可口可樂的易拉罐和可樂瓶子，于是可口可樂對Soda Stream發起了訴訟，指責后者采取不正當競爭，但并沒有起到效果，反而使Soda Stream聲名大噪，股價節節攀升，后來可口可樂也曾發出并購邀請，仍然被拒絕并使Soda Stream的股價進一步大漲。

 

2014年初，可口可樂與綠山咖啡簽訂十年協議，斥資12.5億美元收購后者10%股份，進軍家庭單杯冷飲市場，將推出冷飲汽水機 Keurig Cold，與 Soda Stream 打對臺。這場商業競爭告一段落。

 

這是個經典的跨界競爭案例，而且是一個典型的以弱勝強的案例。可口可樂巨人，遇到了一個跟自己體量完全無法對比的競爭對手，然而卻無從下手，就好像相撲運動員遇到了武當太極推手一樣。

 

事實上，Soda stream的成功，正在于面對用戶同樣的需求（汽水解渴），采取了完全不一樣的交易方式：不是跟你易拉罐汽水，而是給你個機器，讓你在家里自己調制。從而也就實現了完整的不同商業模式。

 

具體而言，可口可樂的模式是：在實驗室研發出飲料配方，通過大工業廠房、機器生產出大量的瓶裝、罐裝飲料，通過物流送到批發、零售渠道；與此同時，發起大量的營銷活動，促使消費者到批發、零售渠道購買。Soda Stream卻是銷售家電機器，后續蘇打粉和濃縮液可以通過顧客俱樂部銷售。

 

而汾煌可樂和非常可樂的失敗，正在于他們采取的是與可口可樂完全一樣的商業模式。這就相當于，你要和一個巨人決斗，你的各方面能力（包括力量、體能、套路等）都不如巨人，你卻要采取巨人的決斗規則、巨人的決斗技巧和套路，怎么可能取勝？因此，Soda Stream的成功之處正是汾煌可樂和非常可樂失敗之處。

 

Soda stream與可口可樂的競爭也揭示了另外一個事實，那就是一個企業的競爭對手已經要有更廣闊的定義和視野，已經不僅僅是同樣顧客，類似需求（如，可口可樂vs百事可樂、汾煌可樂、非常可樂），而且還要考慮同樣需求的不同交易方式（如，可口可樂vs Soda stream）。事實上，很多所謂的降維攻擊、跨界打劫，本質上都是交易方式的差異化創新。

 

3、不競爭，通過升級自身能力，化競爭對手為合作伙伴

 

典型的比如7-11，最近幾年，7-11收編了很多社區夫妻店，這就是7-11有名的“業務轉換加盟”計劃。按說，自己當老板，又自在又有成就感，加盟7-11，要繳納加盟費還不自由，社區夫妻店的店主應該不會考慮跟7-11合作才對。

 

為什么愿意合作呢？就因為在7-11的供應體系、后臺系統整一套連鎖經營體系支持下，這些夫妻店能夠獲得更高的盈利，同時也省卻了采購、物流等一系列負擔，何樂而不為？據一位美國的加盟夫妻店店主介紹：“7-11的標志剛剛豎起，店內的銷售額就翻番了。之前，一個月的銷售額為7萬美元，而現在卻達到了16萬美元。”

 

7-11主要獲取的是分成的收益：總部將毛利額的57%分給24小時營業的分支店(16小時營業的為55%)，其余為總部所得。商店開業5年后，根據經營的實際情況，還可按成績增加1-3%，對分支店實行獎勵。在萬一毛利達不到預定計劃的情況下，分支店可以被保證得到一個最低限度的毛利額，保證其收入。

 

7-11從“業務轉換加盟”計劃中獲利頗多：在美國，短短五年間，就有196家零售店轉型投身7-11大軍，并且還有繼續壯大的趨勢。接下來幾年，7-11的目標是通過“業務轉換加盟”計劃新增的店面，達到新店增長構成的60%。

 

以傳統的眼光來看，社區夫妻店是7-11的競爭對手；但是，7-11的“業務轉換加盟”計劃卻將其變成了合作伙伴。更重要的是，原本是平均水平的社區夫妻店，投入的人不變，資源不變，但是，一旦嫁接上7-11的系統性核心能力，卻能夠迎來巨大的業績提升，這也正是優秀商業模式所能帶來的：讓平均水平的資源、能力，發揮出非凡的業績。

 

優秀的企業，偉大的企業，都能通過時間構建起自己遠超行業平均水平的核心能力，一旦打開視野和格局，愿意主動將這種核心能力拿出來與行業共享，跟競爭對手構建新型的合作伙伴關系，就會為企業打開更大的價值空間和發展前景。

 

三、總結一下，就是不對稱競爭，能讓對手的優勢無效化。

 

不管是破解交易結構、改變交易方式，還是化競爭對手為合作伙伴，其核心價值觀都有一條：當遇到競爭對手的時候，首要的動作不是硬碰硬、死磕，而是選擇細致分析對手，特別是不要畏懼對手的優勢，見招拆招，爭取讓競爭對手的優勢無效化。

 

事實上，所謂的競爭優勢，都是跟以往的商業模式有關的。如果不采取跟競爭對手一樣的商業模式，那么，它原有的優勢自然就蕩然無存了。

 

比如，e袋洗，不從物業大門入手，那么，物業的管理人員、規模、圍墻，就不是優勢；比如，soda stream，不做飲料裝瓶，那么，可口可樂的裝瓶廠、媒體資源、便利店終端渠道體系，就不是優勢；比如，7-11，不與社區夫妻店的強關系銷售、服務死磕，而是著眼于整個系統能力的大局構建，那么，社區夫妻店的優勢就反過來可以為我所用，相互的關系也從競爭變成了互補。

 

理解到這些邏輯，就會對競爭對手的優勢保持客觀態度，分析其優勢是來自于什么，然后構建不對稱競爭，讓對手的優勢無效化。所謂“不戰而屈人之兵”、“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”。這是更高維度的競爭策略，也是更可持續的競爭模式。、

 

總結一下，就是不對稱競爭，能讓對手的優勢無效化。

 

不管是破解交易結構、改變交易方式，還是化競爭對手為合作伙伴，其核心價值觀都有一條：當遇到競爭對手的時候，首要的動作不是硬碰硬、死磕，而是選擇細致分析對手，特別是不要畏懼對手的優勢，見招拆招，爭取讓競爭對手的優勢無效化。

 

事實上，所謂的競爭優勢，都是跟以往的商業模式有關的。如果不采取跟競爭對手一樣的商業模式，那么，它原有的優勢自然就蕩然無存了。

 

比如，e袋洗，不從物業大門入手，那么，物業的管理人員、規模、圍墻，就不是優勢；比如，soda stream，不做飲料裝瓶，那么，可口可樂的裝瓶廠、媒體資源、便利店終端渠道體系，就不是優勢；比如，7-11，不與社區夫妻店的強關系銷售、服務死磕，而是著眼于整個系統能力的大局構建，那么，社區夫妻店的優勢就反過來可以為我所用，相互的關系也從競爭變成了互補。

 

理解到這些邏輯，就會對競爭對手的優勢保持客觀態度，分析其優勢是來自于什么，然后構建不對稱競爭，讓對手的優勢無效化。所謂“不戰而屈人之兵”、“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”。這是更高維度的競爭策略，也是更可持續的競爭模式。