從財務至管理層的職業(yè)升級，如何完美的蛻變?

4. 職能間的接口是否得到了管理？

 

如果沒有考慮以上問題，那我們需要好好理解一下解決問題的方法：

第一步必須要有組織目標。在組織層面，目標即是戰(zhàn)略；

第二步高管們與績效分析師們需要設計一個組織目標能夠實現(xiàn)。需繪制當前職能關系圖，將各職能間的投入-產出關系可視化地表達出來，可以使組織結構圖中各方塊間的“空白地帶”被昭示天下，從而識別出“組織線路板上的斷點”；

第三步需要對組織進行管理。目標管理：每一職能需要子目標，以支持組織整體目標的實現(xiàn)；績效管理：為了實現(xiàn)目標，必須在組織層實施績效管理；資源管理：準備充足的人力與資金以實現(xiàn)目標；接口管理：高層團隊應該清楚職能間的投入產出關流，應將主要精力用于確保投入-產出流的一系列接口的順暢。

 

2. 什么是流程？

 

業(yè)務流程是指設定好的一系列步驟，以生產產品或服務.有些流程能全部在一項職能中完成，但大多數(shù)流程則是跨職能的，要跨組織架構圖中的職能方框間的“空白地帶"。

 

流程分為三類：

第一類：主流程，為外部客戶而服務的流程。如：業(yè)務開發(fā)、訂單執(zhí)行、保修、收賬、分銷；

第二類：支持類流程，是有效管理企業(yè)所不可或缺的。如：預算、招聘、培訓、采購；

第三類：管理類流程，涵蓋了管理人員用以支持業(yè)務流程的行為的流程。如：戰(zhàn)略與策略規(guī)劃、目標設定、資源分配、人力績效管理、運營檢查、績效監(jiān)管。

 

為何要關注流程？

 

組織僅在其流程有效時才有效，組織目標只能經(jīng)由一系列合理的業(yè)務流程才可得以實現(xiàn)，組織目標實現(xiàn)的主變量是“流程效力”。

 

流程層之所以重要，是因為流程的效率與效力應該推動眾多的商業(yè)舉措，組織績效與個人績效建立連接的關鍵在于流程層的三個變量：流程目標、流程設計、流程管理。

 

因此，我們需要有流程目標，并且對每一個流程都應該按流程目標作測評，而流程目標反映的是，該流程對一個或多個組織目標的貢獻度。這里可以使用流程標桿法，與標桿組織相同的流程對比。如以沃爾瑪為標桿學習庫存管理，以3M為標桿學習產品研發(fā)等。

 

接下來我們還需要對流程設計，建立流程關聯(lián)關系，可以畫流程圖（當前態(tài)IS），讓團隊清晰地看到所有的關鍵接口，明確標出完成時間，識別流程中的斷點，再根據(jù)斷點設計未來態(tài)流程。

 

最后，我們要對流程進行管理，在每個關鍵流程節(jié)點設定子目標，再識別每一個職能對流程的貢獻，再根據(jù)子目標設定職能目標。

 

績效管理，建立一套體系，統(tǒng)計獲取內部和外部客戶對流程產出的反饋。基于目標跟蹤流程目標，向承擔流程角色的職能部門反饋流程績效信息。建立解決流程問題的持續(xù)改進流程績效的機制，以調整目標以滿足新的客戶需求。

 

流程管理，對流程績效評級，任命流程業(yè)主監(jiān)督整個流程，指定一個穩(wěn)定的流程團隊。每月開會，評審及改進流程績效，職能績效。

 

流程可視為一條價值鏈，流程也是消耗資源的。我們不僅要對其增值部分進行評估，也需要基于其在實現(xiàn)增值過程中所消耗的資本、時間、人力、設備、原材料成本來評估。

 

【職場感悟】有時候在分析成本上升時，只知道對比數(shù)據(jù)，確實極少關注流程的變化與合理性，極少從流程的角度看業(yè)務問題，很多空白地帶被忽視。

 

以后可運用流程觀點來識別并消除質量、成本、周期時間上的差距。也可運用流程觀來診斷業(yè)務，提出對組織績效有較大影響的改進措施，這也讓我明白了，僅僅管理結果不夠的，產出結果的過程也同樣重要，這么想，是不是從傳統(tǒng)的成本會計開始過渡到管理會計的思維呢？

 

3

什么是崗位層？

 

我們聚集于系統(tǒng)，不是因為有效的系統(tǒng)可以彌補無效的人員。而是因為無效的系統(tǒng)會妨礙人員績效的發(fā)揮。多數(shù)人都想把工作干好，可是，讓一個能人與一個拙劣的系統(tǒng)對壘，勝者往往是系統(tǒng)。

 

崗位層視角反映了投入（Input）-流程（Process）-產出（Output）-反饋（Feedback）的透視關系，從而進一步加固了組織層與流程層。

 

組織和流程的績效改進如果不落實到崗位，其實是無處可生根。我們需要將流程目標與執(zhí)行者充分溝通，表明做到多好才算合格，對他們的要求是什么，沒有標準，執(zhí)行者就不能充分理解自己所要達到的績效水平。

 

崗位產出和標準是否關聯(lián)著流程要求，流程要求是否與客戶和組織需求相關聯(lián)？

 

為使績效說明更加清晰、明確，需要創(chuàng)建一個崗位模型以明確與流程要求相對應的崗位產出和標準。

 

認識崗位層，其實它也是需要設定崗位目標，并對崗位進行設計，再對崗位進行管理，其中有6個因素影響人力績效系統(tǒng)的效率與效力。

 

 

 

【職場感悟】每月的經(jīng)營分析會上，我說工單發(fā)料數(shù)據(jù)不正確，產品部經(jīng)理立馬打電話給執(zhí)行人員，過來就是一聲大罵，后說不允許這樣干了。當時的我以為這樣就可以解決掉這個問題，原來那只是冶標不冶本，現(xiàn)在運用崗位層視角與工具診斷業(yè)務問題并跟進改善，從根本上去解決問題必須從投入產出的邏輯分析出現(xiàn)問題的原因，并對崗位層提出改善。

 

4

三層面績效應用

 

前面兩部分內容，都是在講理論與方法。本書第三部份，來講些實際運用。

 

運用三層績效體系，可以把組織績效與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的；

運用三層績效體系，可以優(yōu)化組織架構，更好地為客戶服務；

運用三層績效體系，可以優(yōu)化人力資源績效管理；

運用三層績效體系，可以將組織作為一個績效系統(tǒng)來管理；

運用三層績效體系，可以持續(xù)改進企業(yè)績效，讓企業(yè)成為一個自適應系統(tǒng)。

 

1. 將績效與戰(zhàn)略掛鉤：在對各層績效實施管理之前，必須清晰地構建并溝通績效期望值。沒有清晰的戰(zhàn)略作指導，我們無法確保是否恰當?shù)呐渲昧速Y源，管理到了關鍵業(yè)務流程以及獎勵了好的崗位績效。

 

2. 從年度運動到持續(xù)改進：一個項目，如其定義所言，是會有完結的。而績效改進與之相對，是沒有終結的。

 

成功的績效改進活動往往滿足以下四個標準：

1.建立一個基礎，使績效改進能持續(xù)進行,而不依賴”特殊項目”來進行；

2.目標驅動，以一組目標，及能不斷重設目標的機制為開端；

3.在組織，流程和崗位層都包含實質性行動；

4.高管積極參與為驅動。

 

3. 我對診斷改進績效的研究總結

 

1> 要有流程改善項目計劃

 

 

2> 整理目前的流程圖(簡略版)

 

 

3> 整理流程斷點清單：輸入與輸出流程技術規(guī)范的關鍵維度與目標

 

 

4> 根據(jù)流程目標推導出職能目標

 

 

5> 根據(jù)職能目標建立流程角色責任矩陣

 

 

在制作完成時可以問問相關問題:

1.流程要求反映到相應崗位中了嗎？

2.崗位的工作順序邏輯合理嗎？

3.建立了支持性的方針和規(guī)程了嗎？

4.崗位環(huán)境稱得上符合人體工學嗎？

 

6> 建立崗位模型：崗位的關鍵維度的準確性與及時性（工作內容與要達到什么樣的目標）

 

 

7> 建立績效設計工作單（用于績效考核） 

 

 

8> 制作組織/崗位/流程分析及改進工作表

 

 

9> 開始執(zhí)行改善

 

最后總結，本書不僅告訴了我們很好的流程管理框架知識，也給了很多表格給我們，便于實際應用。本書后半部份還有寫一些流程相關的7宗罪，很好的提醒了我們不該犯的錯誤。讀完本書，收獲很大，與大家一起分享更是一件快樂的事，感謝財智書會，感謝財務經(jīng)理人網(wǎng)這么好的平臺，給了我們這些愛寫作愛學習人的舞臺！

 

老師點評

 

Marilyn的這篇《流程圣經(jīng)》的解讀有以下五大亮點：

1. 處處結合企業(yè)實際，通過對不同企業(yè)IT和流程的作用和特點細致的觀察，強調流程的重要性； 

2. 由問題引領整個解讀過程，引發(fā)讀者強烈的閱讀興趣；

3. 列舉工作中的實例，鮮活接地氣；

4. 文筆自然流暢，表述清晰，顯示了作者良好的文字功底；

5. 穿插職場感悟，把知識學習升華為職場智慧。

 

讀完Marilyn的讀書筆記，我們強烈感受到作者沒有把解讀這本書當作一項任務，而是把它作為一個學習機會和分享過程，“與大家一起分享更是一件快樂的事”，祝Marilyn同學在學習成長的道路上越走越好，越走越高，正如她所說的：“人生的成長從沒有終點，也從來沒有舒適點，有的只是享受過程的當下”。