財務(wù)戰(zhàn)略因企業(yè)規(guī)模而不同

　　發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略的辦法不只一個，它們隨著企業(yè)的成長而變化，更復(fù)雜的是對于大、中、小或剛建立的企業(yè)，戰(zhàn)略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業(yè)的成熟水平。

　　對于小型企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)來說，在這類組織中，所有者身兼數(shù)職，既要管理運作、財務(wù)和銷售又要管理人力和營銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業(yè)財務(wù)知識的缺乏可能會置企業(yè)于危險境地。

　　中型企業(yè)比上述企業(yè)相對穩(wěn)定些，但由于財務(wù)人員是專門從事財務(wù)工作的，因此在財務(wù)領(lǐng)域中他們只是擅長統(tǒng)計歷史數(shù)據(jù)卻不敏于前瞻。

　　對于大型企業(yè)來說，這類組織擁有豐富的資源致力于財務(wù)領(lǐng)域。在經(jīng)驗資深管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，組織擁有人力和經(jīng)驗處理關(guān)鍵問題。同時設(shè)置專門資金用于制定財務(wù)政策、發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略，以促進公司繁榮，最終提升股東價值。

　　因此財務(wù)職能需要和組織一同發(fā)展。企業(yè)是處于動態(tài)發(fā)展中的，財務(wù)職能必須靈活多變以迅速準確地應(yīng)對環(huán)境因素。持續(xù)不斷的更新、重審和評估財務(wù)戰(zhàn)略是控制這一革新的有效之舉。

　　構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略的五層次方法

　　不考慮規(guī)模的話，企業(yè)必須采用多層次多角度的方法精心構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略。這個方法放在一個金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構(gòu)和企業(yè)計劃相關(guān)的基本事項，越往塔尖則創(chuàng)新越靈活。這個多層次模型服務(wù)于兩個目的：一是作為財務(wù)職能的藍圖;二是作為發(fā)展和維護公司總體戰(zhàn)略的參考。

　　這個模型共有五個層次，每層都有不同的考慮：第一層是關(guān)于生命周期;第二層是關(guān)于財務(wù)數(shù)據(jù)用戶;第三層是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu);第四層是資產(chǎn)負債表;第五層是損益表。

　　第一層：配合企業(yè)發(fā)展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無論和未來情況差距多大，我們都可以先假想企業(yè)的退出及所有導(dǎo)致這一結(jié)果的因素(譬如：股權(quán)投資、企業(yè)轉(zhuǎn)售、終期清算等)。退出戰(zhàn)略是企業(yè)生命周期之止。一個好的財務(wù)戰(zhàn)略能將當(dāng)前的運作、將來退出的方式和兩者之間的轉(zhuǎn)折點聯(lián)系起來。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過回答以下幾個問題來對生命周期進行定期重審：連續(xù)性方案到位嗎?擴張是計劃性的嗎?是通過內(nèi)部成長還是通過外部并購進行的?需要多少資金支持?哪一種融資渠道更好?債務(wù)負擔(dān)有多重?是否需要企業(yè)在其他產(chǎn)品和市場上重新尋求定位?等等。這樣做的根本目的是建立對上述這些意義重大事件的嚴格時序表。

　　第二層：及時傳遞財務(wù)信息。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須明確財務(wù)結(jié)果傳達的對象是數(shù)據(jù)用戶，數(shù)據(jù)用戶群是會隨著公司的發(fā)展或是接受第三方投資而擴大。能否及時提供用戶所需的數(shù)據(jù)決定企業(yè)的成敗得失。財務(wù)功能必須認識到這一點，做到平衡始終，以傳遞準確、及時的信息來滿足用戶需要。

　　第三層：界定財務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。財務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)必須支持決策(對內(nèi)部數(shù)據(jù)用戶而言)和財務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)查(對外部數(shù)據(jù)用戶而言)。財務(wù)基本結(jié)構(gòu)也會隨著企業(yè)一同發(fā)展。

　　因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注三個重要領(lǐng)域：財務(wù)組織、信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)流過程。財務(wù)組織指的是雇員及其從業(yè)工具。這一結(jié)構(gòu)將隨著公司一起發(fā)展。確保這一發(fā)展受控并且考慮周詳對于任何一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言都是一個挑戰(zhàn)。假使等到危機發(fā)生時才需要財務(wù)組織的話，管理就會喪失發(fā)展良機。

　　為了最小化收集和處理階段的干擾，從而最大化分析效果，企業(yè)需要迅速而準確地獲得數(shù)據(jù)并分類記錄。當(dāng)企業(yè)成熟時進行這些工作會更困難。畢竟最佳系統(tǒng)和人員組合必須建立在合理預(yù)算控制的范圍內(nèi)。資本支出或人員投入的決策也只有在用戶使用數(shù)據(jù)的需要被理解之后才能做出。

　　第四層：優(yōu)化資產(chǎn)負債表。在生命周期之初，小型的或新建的企業(yè)的所有者要專注于生存和迅速成長。因此優(yōu)化資產(chǎn)負債表是必須的。發(fā)展之后，它需要處理資本管理戰(zhàn)略(包括資產(chǎn)和負債)和其他一些能夠顯示盈利的項目。企業(yè)主必須習(xí)于資產(chǎn)負債表的操作以確保公司勝任未來生命周期中重大事件的挑戰(zhàn)。

　　對資產(chǎn)負債表中三個具體方面的管理至關(guān)重要，它們分別是：應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款。

　　應(yīng)收賬款：客戶會付款嗎?如果會，要多久?企業(yè)需要明確如果沒有客戶的回款，企業(yè)能順利運行多久

　　存貨：供應(yīng)鏈出口、采購價、生產(chǎn)變量等所有這些都會影響存貨變動。客戶的交貨條件怎樣，靈活嗎?他們的收貨時間合理嗎?設(shè)計存貨管理和會計操作的合理指南可以幫助控制存貨及其對現(xiàn)金余額的影響。

　　應(yīng)付賬款：公司多快能夠付款?雖然從理論上講付款越快越好，但是實際上公司需要盡可能久地持有資金。

　　第五層：損益政策穩(wěn)定運營。商業(yè)環(huán)境要求財務(wù)戰(zhàn)略既要涵蓋財務(wù)報表也要有利于穩(wěn)定運營。穩(wěn)定運營依賴于財務(wù)戰(zhàn)略的第五個層次：損益政策。例如：如果小型或剛建立的企業(yè)是集資型的話，那么最大化股東財富(可以通過保持股價居于高位來實現(xiàn))就具有主要優(yōu)先權(quán)。然而取悅股東和企業(yè)夯實根基、穩(wěn)步發(fā)展兩者之間往往互相矛盾。

　　了解損益表中收益和支出這兩個項目以及兩者如何在企業(yè)運營過程中做到有條不紊，能為企業(yè)的分析和決策奠定扎實基礎(chǔ)，提供先起步的優(yōu)勢。

　　收益項分為兩部分：記錄項和操作項。記錄項是對收益的嚴格確認和記錄，對于上市公司或是融資方而言尤其敏感。操作項是收益政策的實用部分。

　　由于儲備資本在企業(yè)建立之初尤其重要，因此明確開支及其目的也很重要。開支的類型是什么?是家具或是電腦設(shè)備的資金支出嗎?還是工資或是公用設(shè)施的定期費用?和收益不同的是，支出的因素和策略通常源于費用事項。合理的支出策略能夠?qū)�現(xiàn)金流、流動資本以及收支和預(yù)期考慮得面面俱到。

　　正如天下沒有兩個完全相同的雞蛋一樣，每個企業(yè)都是獨一無二的。當(dāng)今加快節(jié)奏的商業(yè)環(huán)境使得制定任何一個層面上的戰(zhàn)略都成為一個挑戰(zhàn)。多層次模型能夠使財務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展有先后次序和良好結(jié)構(gòu)。這一模型的整體目標是要建立一個靈活的決策機制以便在必要之時、必要之處預(yù)期變化、影響變化。掌握這一模型，將在企業(yè)組織中萌生一種具有戰(zhàn)略意義的文化。