今天，無論什么環(huán)境，都應(yīng)該將戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)緊密結(jié)合起來，重塑公司的戰(zhàn)略管理流程。

請(qǐng)記住，戰(zhàn)略不只是首席戰(zhàn)略官或營(yíng)運(yùn)官的事情，也不是讓外部顧問來完成的任務(wù)。相反，要公司首席執(zhí)行官（CEO）領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)來完成。請(qǐng)注意，這個(gè)團(tuán)隊(duì)除了CEO外，還應(yīng)該包括公司內(nèi)部那些聰明的員工們，這些員工必須是兢兢業(yè)業(yè)、知識(shí)淵博，富有好奇心和創(chuàng)新精神，關(guān)鍵是要年輕人。此外還要從各個(gè)部門中挑選那些喜歡與人爭(zhēng)論，甚至敢于提出反對(duì)意見的人加入這個(gè)小組。要讓那些有偏執(zhí)傾向的人加入進(jìn)來。

 

很多40歲以上的人一度認(rèn)為戰(zhàn)略無關(guān)緊要，充其量只是每年舉辦兩次大型會(huì)議，讓會(huì)議代表就一些所謂的“大趨勢(shì)”、“核心競(jìng)爭(zhēng)力”之類的概念發(fā)表一些精彩的演講。快忘掉這些老套的方法吧！

 

在這里，有必要介紹一種更加簡(jiǎn)單、更加靈活的戰(zhàn)略制定方法——“五張幻燈片法”，策略定制過程中涉及的問題基本上可以用五張幻燈片來體現(xiàn)。“五張幻燈片法”注重研判公司的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這樣做的目的是很明確的，即讓公司跳出自身的限制，看清外部的環(huán)境。

 

第一張幻燈片

 

詳細(xì)評(píng)估公司目前所處的“競(jìng)技場(chǎng)”：我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？他們的市場(chǎng)份額有多大？他們的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？他們的內(nèi)部狀況如何？記住這些，關(guān)鍵是情報(bào)的細(xì)節(jié)，不是泛泛而談，就像是你置身于每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的會(huì)議室，聽到他們討論的詳情一樣。最重要的是不可只顧及眼前利益而忽視或低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來發(fā)展的前景。經(jīng)常聽到很多人對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不屑一顧，比如“那家公司簡(jiǎn)直瘋了，價(jià)格那么低，肯定要倒閉”，卻不是反思自己的成本太高了。總之，任何高估自己而低估對(duì)手的想法都是錯(cuò)誤的，畢竟人家不是傻瓜。

 

第二張幻燈片

 

要分析的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最近的活動(dòng)。要從產(chǎn)品、資本、技術(shù)、策略方法及人員變動(dòng)的角度去分析，因?yàn)檫@些要素可以改變競(jìng)爭(zhēng)格局。如果對(duì)手突然推出一款新產(chǎn)品或新技術(shù)、新的服務(wù)，同時(shí)獲得了一筆不小的投資，或是宣布一個(gè)業(yè)界知名研發(fā)負(fù)責(zé)人加盟，這些都是值得關(guān)注的最要命的動(dòng)向。同時(shí)還要關(guān)注行業(yè)內(nèi)是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者名單，以及他們?nèi)ツ甑臉I(yè)績(jī)表現(xiàn)如何？

 

第三張幻燈片

 

你要根據(jù)第二張幻燈片提到的這些方面分析自己公司在過去一年內(nèi)狀況如何。這需要拿到第一手有用的數(shù)據(jù)。不論什么大數(shù)據(jù)或小數(shù)據(jù)，因?yàn)?ldquo;只有可以為行動(dòng)提供借鑒的的數(shù)據(jù)才是有用的數(shù)據(jù)。”我們主要關(guān)注在過去一年里，哪些客戶為我們的利潤(rùn)做出了貢獻(xiàn)；哪些產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)或下降明顯；財(cái)務(wù)狀況、盈利能力、現(xiàn)金流量是否得到了改善；還有哪些bug（問題）我們沒有處置好。

 

第四張幻燈片

 

主要是分析潛伏的變量，尤其是你最擔(dān)心的事情。比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)不會(huì)推出一款與我們類似卻更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)。會(huì)不會(huì)在同行間出現(xiàn)一樁可能改變格局的并購交易，會(huì)不會(huì)有一匹黑馬突然從其他行業(yè)竄進(jìn)本行業(yè)，從而打破本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。這些都是最為棘手的戰(zhàn)略重構(gòu)的動(dòng)因哦。

 

第五張幻燈片

 

也是最后一張幻燈片。你要分析自己的優(yōu)勢(shì)或潛在的優(yōu)勢(shì)。看看有什么辦法在一個(gè)存在大量老對(duì)手、新對(duì)手以及潛在對(duì)手的市場(chǎng)上，是否具有重大的、令人驚嘆的、能夠出奇制勝的策略，讓你改變和主導(dǎo)這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。如果暫時(shí)無法彰顯自己的優(yōu)勢(shì)，也許是時(shí)機(jī)未到，但至少需要找到保全自己不死的辦法。

 

需要檢討的是，我們的高層經(jīng)常是自己關(guān)起門來討論。討論歷史，討論他們看到的趨勢(shì)，討論誰在什么時(shí)間做什么，討論他們自己自認(rèn)為正確的事情，討論當(dāng)前商界的動(dòng)態(tài)，討論公司目前正在發(fā)生的事情，比如公司因?yàn)檫@個(gè)人能做什么，因?yàn)槟莻�(gè)人不能做什么。No！你要徹底明白，這些都不是戰(zhàn)略思維。

 

有效的戰(zhàn)略制定過程討論的是關(guān)于未來以及市場(chǎng)的內(nèi)容，比如今天、明天和一年之后的消費(fèi)者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不久之后可能出現(xiàn)的新技術(shù)，尚未被開發(fā)出來的新產(chǎn)品應(yīng)用，日益迫近的社會(huì)或政治事件等等。只要尚未發(fā)生的，你都可以一一列舉出來。除此之外都不是戰(zhàn)略討論會(huì)議的考量。

 

也許，你的公司戰(zhàn)略重塑時(shí)，更需要一個(gè)嶄新的企業(yè)使命，它是具體可見的、令人激動(dòng)的、能夠喚醒全體員工為之奮斗的使命。這就是戰(zhàn)略重塑的真正意義。

 

“五大幻燈片”能夠反映出一個(gè)理念，即制定戰(zhàn)略并不是一項(xiàng)特別需要腦力的活動(dòng)，而是為你的業(yè)務(wù)想出一個(gè)大大的“啊哈”，安插合適的人到合適的位置，把那個(gè)大大的“啊哈”往前推進(jìn)，片刻不停的尋找組織內(nèi)外部的最佳做法以實(shí)現(xiàn)你的“啊哈”。（這里，我們將“啊哈”定義為一種聰明、務(wù)實(shí)、相當(dāng)快速的方法，能夠取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。先確定之前經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題是幫助你找出這個(gè)大大的“啊哈”的最佳方法。）

 

大約10年前，當(dāng)首次討論“五大幻燈片法”的時(shí)候，普遍的態(tài)度是“不靠譜”。

 

然而，在過去的幾年里，人們發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略制定過程逐漸變得更加靈活、快速，表現(xiàn)出了更大的敏捷性。高通公司首席執(zhí)行官保羅·雅各布提到，他的團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都會(huì)就本公司的戰(zhàn)略進(jìn)行一次非正式的審議，如果市場(chǎng)有需要，這種審議的次數(shù)會(huì)更頻繁。

 

HDS公司（北美最大的建筑、工業(yè)與維護(hù)用品批發(fā)銷售商HD Supply）在經(jīng)歷了房地產(chǎn)泡沫和累累債務(wù)后，瀕臨破產(chǎn)。在遭遇創(chuàng)傷之前，它在制定和審議戰(zhàn)略方面的固有習(xí)慣并非根深蒂固。危機(jī)改變了這種情況。該公司不再每個(gè)季度開一次關(guān)于戰(zhàn)略的會(huì)議，而是每周四召開市場(chǎng)形勢(shì)分析會(huì)議。公司將每周四的戰(zhàn)略與策略審議過程定義為一次探索外部世界的實(shí)踐。

 

HDS的CEO德安基羅認(rèn)為，如果只討論自己，看自己能做什么，不能做什么，那么永遠(yuǎn)不會(huì)成功。“我一直都是讓每次關(guān)于戰(zhàn)略的對(duì)話回歸到市場(chǎng)方面。我們必須討論用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新產(chǎn)品、新服務(wù)和新技術(shù)。除此之外，還有其他要討論的嗎？”