案例|從芙蓉王案例談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

時間：2013-10-22   作者：鄧德隆 陳奇峰  火華強(qiáng)  來源：《市場周刊》2006年第11期  

內(nèi)容摘要：2004年，芙蓉王在中國卷煙市場異軍突起，常德卷煙廠因此以129億業(yè)績，超過營業(yè)額120億的白沙集團(tuán)，成為湖南煙草工業(yè)新的領(lǐng)導(dǎo)者，被業(yè)界稱為“芙蓉王傳奇”。此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鶴舞白沙，我心飛翔”廣告語名傳全國，企業(yè)也經(jīng)營得如日中天。然而芙蓉王通過戰(zhàn)略重整，只用三年時間就實(shí)現(xiàn)了反超。

“什么樣的增長方式能維護(hù)并強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？”邁克爾•波特在《什么是戰(zhàn)略》中強(qiáng)調(diào)，“正確的增長之道在于深化既有的戰(zhàn)略定位，而不是拓寬定位或采取折中行為。”換言之，定位需要持續(xù)創(chuàng)建，而既有定位決定戰(zhàn)略發(fā)展。

 

2004年，芙蓉王在中國卷煙市場異軍突起，常德卷煙廠因此以129億業(yè)績，超過營業(yè)額120億的白沙集團(tuán)，成為湖南煙草工業(yè)新的領(lǐng)導(dǎo)者，被業(yè)界稱為“芙蓉王傳奇”。此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鶴舞白沙，我心飛翔”廣告語名傳全國，企業(yè)也經(jīng)營得如日中天。然而芙蓉王通過戰(zhàn)略重整，只用三年時間就實(shí)現(xiàn)了反超。

 

在芙蓉王案例中，兩個核心的定位原則起了作用——其一，品牌必須成為某類產(chǎn)品的代表，成為領(lǐng)域中的首選，以此最佳地創(chuàng)造顧客；其二，企業(yè)的成長要緊緊圍繞開發(fā)定位而展開，任何資源配置都要以定位為核心來展開整合以及持續(xù)創(chuàng)新，反之則會破壞既有定位。芙蓉王最初的成功，即有賴第一條原則的力量，隨后相當(dāng)長時期落后于白沙，則是由于違背了第二條原則。

 

芙蓉王品牌誕生于1994年，其最初成功源自上市時就確立了恰當(dāng)?shù)母偁幎ㄎ唬@為后來持續(xù)創(chuàng)新釋放定位威力提供了基礎(chǔ)。當(dāng)時中國市場的高端卷煙以中華、紅塔山為主導(dǎo)，前者零售價超過30元/包，后者10元/包左右。芙蓉王以20～30元/包展開側(cè)翼攻擊，在中華與紅塔山之間建立起了一個定位。原本中華占據(jù)最高端，紅塔山占據(jù)的是高檔入門位置，但由于紅塔山未能持續(xù)創(chuàng)新，隨著國人消費(fèi)力提升和對高檔入門香煙要求提高，紅塔山并未在產(chǎn)品與價格上與時俱進(jìn)。紅塔山這一戰(zhàn)略失誤，使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王，順當(dāng)接手了有著中國第一品牌之稱的紅塔山之定位，成為了大眾高檔香煙的代表性品牌。

 

但是芙蓉王從“紅塔山”手中接手定位后，并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的巨大潛力，甚至品牌在不知不覺中失去定位力量。主要原因，是煙草仍屬計劃經(jīng)濟(jì)所轄，市場上實(shí)行專賣制度，制造上則是生產(chǎn)指標(biāo)配給。一方面，市場專賣制度導(dǎo)致許多地方的市場銷售限入政策，使得芙蓉王的定位威力并未能滲透到更廣大的區(qū)域；一方面，生產(chǎn)指標(biāo)配給促使企業(yè)須快速發(fā)展到一定規(guī)模，以期能分配到一個較大的“允許生產(chǎn)箱數(shù)”，使得企業(yè)將芙蓉王品牌延伸到10/包產(chǎn)品線上，以求迅速擴(kuò)大銷量。計劃經(jīng)濟(jì)制度導(dǎo)致芙蓉王的高端定位遭到破壞，雖然在短期快速達(dá)至了較大銷量，但讓企業(yè)陷入兩端不討好的局面。在低端，芙蓉王與該類產(chǎn)品中已占有強(qiáng)勢地位的白沙正面沖突，會注定落敗；在高端，芙蓉王又會被低端產(chǎn)品傷害聲譽(yù)。

 

這幾乎是一種常態(tài)，企業(yè)每經(jīng)過幾年發(fā)展后，都會在多個資源配置上偏離原有定位，需要戰(zhàn)略定位體檢甚至戰(zhàn)略重建。這是“二八原則”所描述的現(xiàn)象，企業(yè)80%的績效來源于20%的運(yùn)營活動（與獨(dú)特定位配稱），其余80%運(yùn)營活動對績效影響不大（行業(yè)通用配稱），甚至是反作用（偏離定位）。該現(xiàn)象之所以發(fā)生，可類比于物理學(xué)的“熵定律”，熵作為物質(zhì)失序的單位，隨著時間推移而增加。所以企業(yè)的經(jīng)營也會渙散，要求企業(yè)家積極扮演“房間整理人”角色，每隔一兩年都根據(jù)定位對現(xiàn)時運(yùn)營重檢，以確保圍繞定位這個核心而展開。如彼得•德魯克在為企業(yè)家最重要職能作界定時指出，企業(yè)家首先是一個內(nèi)外信息的聯(lián)結(jié)者，根據(jù)外部顧客的獨(dú)特價值（差異化定位）來重新組織企業(yè)內(nèi)部的資源，從而使企業(yè)的有限資源實(shí)現(xiàn)價值最大化。

 

問題是戰(zhàn)略重建的方向在哪里。企業(yè)一線人員往往比最高層更清楚企業(yè)正確的方向。英特爾前董事長安德魯•格魯夫曾回憶說：“當(dāng)我在決定公司生死存亡之路上掙扎相當(dāng)一段時間而作下艱難決策時，原以為必定引來企業(yè)中下層的不理解，卻不料，當(dāng)我鄭重其事宣布放棄存儲芯片而改為生產(chǎn)處理芯片時，企業(yè)工廠人員都說：其實(shí)我們早就偷偷在這么做。”芙蓉王情形十分類似。2002年初，我們在常德卷煙廠的一次大人員會議上指出，10元/包的芙蓉王破壞了定位及其潛力，企業(yè)應(yīng)果斷舍棄低端芙蓉王而在高端上持續(xù)創(chuàng)新，否則企業(yè)將透支定位聲譽(yù)，同時相當(dāng)于幫了競爭對手。當(dāng)時全場人員很快響應(yīng)，一線人員更接近顧客，他們對芙蓉王該重回何種定位最為清楚。

 

當(dāng)企業(yè)真正認(rèn)識到定位偏差導(dǎo)致品牌后繼乏力后，接下來做了一系列重回定位的整合。其中兩項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略整改，尤其發(fā)揮出了戰(zhàn)略調(diào)整的威力。一是企業(yè)回歸芙蓉王高檔的定位而持續(xù)創(chuàng)新，推出了與時俱進(jìn)的更高價位產(chǎn)品──藍(lán)蓋芙蓉王。由于吻合了既往的定位聲譽(yù)，此舉獲得了市場熱烈回應(yīng)。二是將低端芙蓉王剝離出去，創(chuàng)建一個新的獨(dú)立品牌——“東方紅”，這樣就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸，確保其定位潛力得到釋放。

 

企業(yè)的戰(zhàn)略重整得到了競爭對手的“配合”。白沙反其道而行，將品牌從中檔延伸至高檔芙蓉王領(lǐng)域，耗資數(shù)億推出白沙金世紀(jì)。白沙金世紀(jì)不但本身因?yàn)檫M(jìn)入芙蓉王的決戰(zhàn)地點(diǎn)而落敗，企業(yè)須為此付出較大直接經(jīng)濟(jì)損失，這一戰(zhàn)略錯誤還造成了另外三重競爭劣勢：一是白沙金世紀(jì)推出大大刺激了顧客對高檔香煙的需求，做大了高檔香煙的定位價值，而芙蓉王作為領(lǐng)導(dǎo)者自然收獲最大；其次因?yàn)榘咨辰鹗兰o(jì)的追隨，芙蓉王的領(lǐng)袖地位得以凸現(xiàn)和鞏固；第三，白沙金世紀(jì)的大力推廣，傷害了白沙的中檔定位，使原有顧客得不到重視。特別是最后一點(diǎn)，侵蝕了白沙定位的根基——中檔煙忠誠顧客。

 

耗資數(shù)億的白沙金世紀(jì)，其戰(zhàn)略危害性質(zhì)正如10元/包的低檔芙蓉王。不同的是，芙蓉王并未對這一錯誤戰(zhàn)略發(fā)力，而白沙卻對此投入巨大資源努力推動。此消彼長，芙蓉王迅速抓住機(jī)會，順勢而上成功反超了白沙。