項(xiàng)兵：日本模式無法拷貝德國模式可以復(fù)制

首先我希望分享一下我是怎么考慮企業(yè)的。我見的企業(yè)相對(duì)比較多一些，在很大程度下和中國民營企業(yè)共同成長的，鄧小平先生南巡講話以后民營企業(yè)才有真正的發(fā)展，包括國企改制、包括跨國公司，全球旅行接觸了這么多，我把企業(yè)分為四個(gè)階段：

　　一個(gè)是初級(jí)階段，很多中國企業(yè)屬于初級(jí)階段，我等會(huì)兒講初級(jí)階段的企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)是什么;第二個(gè)階段，像日本的企業(yè)以日本的經(jīng)濟(jì)、專著和日本的制造優(yōu)勢(shì)出口全球，形成全球一大霸主，類似于一個(gè)國家足球隊(duì)的概念，各個(gè)國家整合自己的力量，在管理上有自己的獨(dú)到之處，法國與意大利的設(shè)計(jì)獨(dú)步全球，每個(gè)國家都有自己的資源，整合自己的資源，形成自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，這是第二個(gè)階段，國家隊(duì)的概念;第三個(gè)階段，跨國公司，尤其是鄧小平先生1978年的改革開放，撒切爾夫人1979年主政以后全面推行私有化、放松管制全球貿(mào)易，1981年里根在美國跟隨撒切爾夫人的政策，所以成就了東方的巨人鄧小平先生，西方有撒切爾、有里根推動(dòng)的私有化和市場經(jīng)濟(jì)包括放松管制、包括全球化，成就了世界經(jīng)濟(jì)三十年的輝煌，一直到2008年嘎然而止，這個(gè)階段跨國公司成為主流;從2000年開始越來越多的企業(yè)意識(shí)到跨國公司這個(gè)概念已經(jīng)過時(shí)了，面向未來的企業(yè)用IBM老總2006年的文章寫叫全球資源整合型企業(yè)，所以致勝未來的企業(yè)必定是以全球應(yīng)對(duì)全球的企業(yè)，我2000年提出以全球應(yīng)對(duì)全球，2006年IBM的總裁寫了一篇文章叫“全球資源整合型企業(yè)”，和我的理念不謀而合，所以我認(rèn)為中國的未來要出更多的優(yōu)秀企業(yè)必須要超越民族品牌，我們必須超越自主創(chuàng)新，不說創(chuàng)新不重要、不說品牌不重要，超越是至關(guān)重要。華為要取得全球的成功，華為有時(shí)必須要超越中國公司的概念，超越中國品牌，聯(lián)想也是一樣，我想在座的所有的企業(yè)家都是愛國的，但即使為了愛國這個(gè)超越也都是必要的，否則你很難取得在全球的成功，這個(gè)視野、這個(gè)胸懷做不到的話成功是有挑戰(zhàn)的。

　　面向未來新的一代的企業(yè)叫全球資源整合型企業(yè)，我叫以全球應(yīng)對(duì)全球的企業(yè)。四個(gè)階段的劃分和大家分享一下。然后再細(xì)看一下中國企業(yè)在新形勢(shì)下如何才能做到更好的整合全球資源。