某大型煙草專賣局績效管理體系項目紀實

客戶行業(yè) 煙草行業(yè)

 

問題類型 績效考核

 

客戶背景
 

H煙草專賣局（公司）開始組建于1984年。1998年前與該市卷煙廠“三位一體”， 1998年，該省煙草行業(yè)實行綜合配套改革，“三位一體”的體制解體，與該市卷煙廠分離，H煙草公司實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理、專賣專營”的經(jīng)營管理體制，負責全市的卷煙經(jīng)營和市場管理。H煙草公司現(xiàn)設(shè)12個職能處室，1個營銷中心和1個配送中心，下轄 9個縣（市）區(qū)局（營銷部），共有在職職工1200余人。

 

從2002年起，H煙草公司開始正式推行績效考核工作，每年制訂績效考核辦法，包括工作目標和績效標準，由考核主體對照目標和標準，考核各單位、部門的工作任務(wù)完成情況、職責履行情況，將考核結(jié)果反饋并作為薪酬分配、評先樹優(yōu)的重要依據(jù)。目前市局（公司）對基層單位的績效考核相對成熟，基層單位的二次考核也在積極探索改進，部分試點單位也取得了一些成效。但這種傳統(tǒng)意義上的的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，員工抱怨績效考核不公平等現(xiàn)象頻出，也嚴重困惑著H煙草公司的領(lǐng)導(dǎo)。

 

究竟現(xiàn)行的績效管理體系出了哪些問題，又該如何進行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家——華恒智信顧問專家團隊進駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決績效管理體系的問題，有效提升企業(yè)組織績效。

 

現(xiàn)狀問題

公司領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理體系非常重視，也投入了大量精力在績效管理方面，但是，現(xiàn)行的績效管理體系仍不完善，存在著很多問題。主要表現(xiàn)在職能部門的績效考核不到位，目前各考核指標的考核標準主要以定性描述為主，比如，“及時”、“一定”的定性描述詞語，考核標準模糊化，考核人員也難以區(qū)分具體工作項是否達到工作要求，實施過程中也難免會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象；部分考核指標采取主觀打分的考核方式，再加上考核標準不夠明確，直屬領(lǐng)導(dǎo)也容易陷入困惑，只好憑個人直觀感覺打分，很難確�？己私Y(jié)果的客觀性，效果就大打折扣，也有員工反映“干的好不如表現(xiàn)的好”；由于企業(yè)的國企性質(zhì)，員工都是長年的同事，礙于情面和人際關(guān)系，很少有考核者給被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口頭語，這就導(dǎo)致十幾個部門的考核結(jié)果相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重；考核指標難以量化，同樣會造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，績效考核無法實現(xiàn)合理引導(dǎo)員工行為、提高組織工作績效的效果。

 

面對這些問題，H煙草公司的管理者也無所適從，不知道績效管理體系哪里出了問題，更不知道該如何解決這些問題，因此，H煙草公司期望能夠借助華恒智信顧問團隊的力量，幫助企業(yè)診斷并解決績效管理體系存在的問題，通過建立有效、科學(xué)的績效考核體系，有效引導(dǎo)員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略發(fā)展目標。

 

華恒智信分析及解決方案
 

華恒智信專家團隊認為，該公司目前的績效管理所面臨的主要挑戰(zhàn)與問題是：首先，績效考核指標設(shè)定不合理，部分考核指標無法有效體現(xiàn)對核心工作職責的考核，管理者也存在著無法界定具體考核指標的考核結(jié)果應(yīng)用是屬于崗位管理還是績效管理的范疇、如何科學(xué)界定崗位考核周期等困惑。其次，機關(guān)處室和管理崗位人員可量化指標少，非量化指標不好評價，出現(xiàn)“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，一定程度上存在“大鍋飯”的思想。對管理人員的考核，雖嘗試采取“強制分級”等措施，但由于可量化指標少、操作難度大等原因，效果不理想。最后，H公司現(xiàn)有的兩級考核體系應(yīng)進一步提高，從系統(tǒng)性、可操作性和理論水平上同時有所提升，使考核應(yīng)用更加合理、全面，績效管理體系更加系統(tǒng)，既有較強的實際操作性，又兼具較高的理論水平。

 

根據(jù)公司的現(xiàn)狀及發(fā)展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：

 

 

1、構(gòu)建分層分類的考核模式

 

針對職能部門的不同工作特征，分為服務(wù)、管控兩大類，分別進行考核，構(gòu)建分層分類的考核模式。在進行績效考核時，結(jié)合崗位實際工作情況，區(qū)分不同崗位特征、職位類別的特點，建立起各有側(cè)重、各具特色的考核內(nèi)容和指標體系，避免績效考核一刀切或是權(quán)責不清，無法量化評估的問題。

 

2、量化職能部門考核指標

 

績效管理是人力資源工作的重心，而目標又是績效管理的重中之重，而職能部門的目標量化又是目標管理中的難點。許多企業(yè)的職能部門考核陷入停滯、卡殼，甚至失敗，很大一部分原因就是沒有設(shè)計合理的職能部門目標。如何設(shè)計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是長期困擾人力資源管理者的難題。通過量化方法的有效運用，使職能部門的目標量化變得相對容易、有效，對職能部門進行量化考核也可以成為現(xiàn)實。其中，華恒智信顧問專家團隊指出，對服務(wù)部門可以從以下幾個維度進行考核：效率（時間、節(jié)點、管理工作數(shù)據(jù)采集）、履職情況（多維度、單維度、目標完成情況）、臨時性任務(wù)的完成情況。管控部門則可以從以下幾個維度進行考核：被管理部門完成情況、職責情況、硬性指標等等。

 

3、建立完善績效考核反饋機制

 

建立和完善績效考核的反饋機制是績效管理中的重要一環(huán)。在績效考核后增加反饋環(huán)節(jié)，采用績效面談和關(guān)鍵骨干績效座談的方式，與員工交流工作改進思路，可有效促進組織工作績效的提升。績效考核不僅是績效評價，也是員工改進工作的指導(dǎo)方向，完善的績效考核反饋機制可以使得被考核者及時認識自己的不足，并提供明確的改進方向，從而促使員工不斷提升員工個人整體素質(zhì)，提升個人工作績效，進而促進組織工作績效的提升。

 

4、科學(xué)應(yīng)用績效考核成果

 

企業(yè)績效考核的作用，不僅僅在于對員工一年的工作態(tài)度、能力和業(yè)績進行科學(xué)、客觀、公正的評估，更在于如何應(yīng)用績效考核的成果，使之為提升員工個人整體素質(zhì)服務(wù)。要實現(xiàn)績效考核的這一目標，應(yīng)將業(yè)績導(dǎo)向的績效考核結(jié)果用于績效薪酬的評定，將任職和能力導(dǎo)向的績效考核結(jié)果用于評先樹優(yōu)、職位晉升，從而真正推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

 

華恒智信思考與總結(jié)

一個科學(xué)實用的績效管理體系，應(yīng)該最大程度科學(xué)體現(xiàn)與衡量企業(yè)各層級員工的工作量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和貢獻度的差異，從而避免主觀意識影響所帶來的不公平性和平均主義，同時應(yīng)在績效考核的過程中增加績效反饋等環(huán)節(jié)，并把績效考核的結(jié)果運用起來，以真正激發(fā)出被考核者的工作積極性和主動性，增強部門運行效率、提高員工職業(yè)技能、推動企業(yè)良性發(fā)展，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

 

績效管理常被奉為企業(yè)管理的“尚方寶劍”，得到了很多企業(yè)管理者的青睞，但是，在績效管理的實際執(zhí)行過程中，大多企業(yè)仍存在一些問題，諸如，“大鍋飯”現(xiàn)象、員工抱怨不公平等現(xiàn)象頻出，績效管理體系也無法達到應(yīng)有的效果，而如何建立科學(xué)、有效的績效管理體系需要結(jié)合企業(yè)的具體實際情況進行分析。該案例中，華恒智信顧問專家團隊面對H煙草公司的績效管理問題，進行了深入的訪談、調(diào)研、分析之后，對該公司的績效管理體系進行了科學(xué)診斷，并提出建立分層分類績效管理體系的解決方案，并創(chuàng)新性地提出了量化職能部門考核指標的思路，有效解決了該公司的績效管理問題，得到了客戶的高度認可。