某大型鋼鐵集團公司高管競聘上崗方案設(shè)計

客戶行業(yè) 鋼鐵冶金 

 

問題類型 競聘上崗方案設(shè)計

 

客戶背景
 

某大型鋼鐵集團有限責任公司位于四川省某市，是一家以鋼鐵為主，多元發(fā)展的大型集團公司，現(xiàn)有職工近8000人，總資產(chǎn)約127.8億元，全資及控股的分子公司23家，其中有2家子公司為上市公司。經(jīng)過多年的歷史發(fā)展和國家政策的支持，目前該公司已形成以鋼鐵為主，房地產(chǎn)、貿(mào)易流通、酒店餐飲、環(huán)境保護等產(chǎn)業(yè)并舉的發(fā)展格局。

 

隨著集團公司的迅速發(fā)展，對優(yōu)秀人才的需求也日益迫切，為了進一步挖掘優(yōu)秀人才，提升管理團隊質(zhì)量，同時，在國家政策的號召下，集團管理者決定對分子公司的高層管理者實施競聘上崗，以選拔真正優(yōu)秀的人才，進一步優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，有效支撐企業(yè)的進一步發(fā)展，但是在設(shè)計競聘上崗方案的過程中，該集團公司遇到了很多問題和阻礙。基于此，在前期合作任職資格體系搭建項目的基礎(chǔ)上，集團公司管理者再次邀請華恒智信進駐企業(yè)，希望能借助華恒智信的專業(yè)力量幫助企業(yè)設(shè)計一套完整的競聘上崗方案，幫助企業(yè)選拔真正優(yōu)秀的人才。

 

現(xiàn)狀問題及分析
 

競聘上崗的實施能夠拓寬用人視野，選拔合適的人到合適的崗位上工作，起到優(yōu)化人力資源配置的目的，同時也能為有能力的人才提供發(fā)展機會，有助于在增強員工的危機意識和競爭意識，充分調(diào)動員工的工作積極性。人崗匹配這個原則說起來很簡單，也就是將合適的人才放到合適的崗位上，但是在很多企業(yè)實施起來卻很難。

 

華恒智信將這一系列問題歸納為兩點：

 

一，沒有真正落實公開公平公正的競聘原則的問題；

二，專業(yè)性不足，對哪些人可以上崗缺乏準確的專業(yè)意見，評估缺乏理性依據(jù)。

 

基于第一期任職資格體系搭建項目的合作，結(jié)合本期項目對不同層次的管理者及員工的多次深入訪談，華恒智信顧問專家對該集團公司的管理現(xiàn)狀及問題有了更深入的了解，指出該集團公司在競聘上崗過程中主要存在以下幾個方面的問題：

 

1、評選標準不清晰。不同崗位對候選人的能力素質(zhì)有不同的要求，建立科學(xué)、明確、可衡量的基于崗位勝任力的評選標準是實現(xiàn)科學(xué)、準確評價的前提。但是，在大多實施競聘上崗的企業(yè)中，其評選標準并不明確，往往過于關(guān)注專業(yè)知識、經(jīng)驗資歷和過往的業(yè)績，但是，對管理干部，特別是企業(yè)高層管理干部來說，專業(yè)知識和技能并不是最重要的，其核心能力素質(zhì)及管理意識則是影響其是否能夠勝任崗位、影響其管理績效高低的重要因素。此外，由于評選標準的不明確，也就加劇了評委主觀因素對評選結(jié)果的影響，每個人的評選標準不統(tǒng)一，有的領(lǐng)導(dǎo)看重經(jīng)驗資歷，可能推選經(jīng)驗豐富的老員工，而有的領(lǐng)導(dǎo)看重專業(yè)知識，可能會推選經(jīng)驗較少的高學(xué)歷人才，甚至導(dǎo)致最終的競聘上崗演變成評委之間的“博弈”。

 

2、方法單一，欠缺科學(xué)性。目前，大多企業(yè)仍采用筆試、演講、民主投票等傳統(tǒng)的競聘方法，我們不能完全否定這些方法的作用，但是每一種測評方法都有其優(yōu)勢和局限性，比如，筆試可以考察員工的業(yè)務(wù)知識和理論水平，但對于評價管理人員的戰(zhàn)略思考能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力、決策能力卻顯得力不從心，演講對于有能力、但不善言辭的候選者來說，的確有不公平的嫌疑，而民主投票環(huán)節(jié)中，往往由于信息不對稱，員工對候選者的背景及個人情況僅限于宣傳資料的簡單介紹，甚至完全不知情，投票環(huán)節(jié)往往成了拉選票、走后門的過場，競聘也只能看上去很民主。不同的能力素質(zhì)需要有不同的方法和工具來測評，因此，必須根據(jù)所要測評的能力素質(zhì)來選擇合適的測評方法和工具。

 

華恒智信解決方案
 

在深入調(diào)研和分析該集團公司的管理現(xiàn)狀和問題的基礎(chǔ)上，基于華恒智信幫助該企業(yè)搭建的任職資格體系的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問專家提出“建立基于任職資格體系的競聘管理方案”的解決思路。

1、基于不同崗位的核心工作職責，建立明確、可衡量的評選標準。前期在大量工作分析的基礎(chǔ)上，明確了各個崗位所需的各項能力素質(zhì)要求及其評價標準和評價方法，對于高層管理者，從能力素質(zhì)、通用要求（學(xué)歷、專業(yè)、工作年限等）、知識技能、經(jīng)驗成果等多個維度明確了崗位要求，除此之外，華恒智信顧問專家創(chuàng)新性的提出“不勝任項”的維度，對中高層管理者明確了不勝任項的否決性指標，以進一步保證所選拔出的人才能夠勝任本崗位工作。同時，華恒智信顧問團隊明確了各個崗位的角色責任，并通過設(shè)計科學(xué)合理的管理工具和表格，幫助該企業(yè)明確了各個層次的管理者需要承擔的具體事項和頻次要求，以進一步促使干部履職。

 

2、引入人才測評工具，科學(xué)評價人才。為選拔優(yōu)秀人才提供科學(xué)保障，華恒智信顧問專家團隊幫助該企業(yè)搭建了基于各核心崗位核心技能要求的分層分類的人才測評系統(tǒng)，即針對不同崗位類別對人員要求的核心技能點和能力素質(zhì)指標設(shè)置了相應(yīng)的測評題目及測評方式，建立了相應(yīng)的題庫（包括試卷、測評量表等測評用的材料，以及若干獨立的試題組成），以幫助企業(yè)篩選出與崗位相匹配的優(yōu)秀人才，形成一支優(yōu)秀的人才隊伍，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。同時，華恒智信顧問專家團隊指出在競聘上崗的實施過程中需著重注意以下兩點：

 

（1）測評與面試結(jié)合。在對人員的考察評估中，測評結(jié)果只是決策信息的一部分，需要將個人履歷、面試、測評等多方面的信息綜合起來做出決策。測評對面試中如何深入了解候選者提供了有價值的線索。很多情況下，并沒有完美匹配的應(yīng)聘者，或者幾位較優(yōu)秀的人選難分伯仲，那么對于他們測評中表現(xiàn)較弱的素質(zhì)，就可以在面試中做進一步的考察。

 

（2）人才測評效果的跟蹤檢驗 。做出了人才選用的決策以后，人才測評的應(yīng)用不能就此結(jié)束，需要對人才測評效果進行跟蹤和檢驗，不斷修正測評應(yīng)用中的偏差和不完善之處。

 

華恒智信總結(jié)與思考

競聘上崗是企業(yè)干部選拔的方式之一，充分體現(xiàn)了“能者上、庸者下”的用人原則，在激活企業(yè)人力資源、優(yōu)化人力資源配置方面有著獨特的優(yōu)勢。很多企業(yè)都看到了競聘上崗的“潛力”，也大力推行競聘上崗。

 

但是，實施過程中，如何確定評選標準，如何選拔最佳人選成為眾多管理者的難題。這也導(dǎo)致很多不合理的現(xiàn)象：候選人各自有著各自的優(yōu)勢，但是由于缺乏科學(xué)評價標準，最終“選誰”成了評選委員之間的“博弈”；一些具有良好的外在形象、善于展示自己、卻并不具備實干精神和管理才能的人往往在競聘中勝出，而一些不善表達的實干家卻連連敗北；評選標準不明，員工抱怨競聘不公平等。缺乏科學(xué)的評選標準甚至?xí)��?dǎo)致競聘失效，最終表現(xiàn)為外來“器官”受到內(nèi)部員工“排斥”、優(yōu)秀人才到崗之后卻表現(xiàn)平平等現(xiàn)象，嚴重影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。

 

此次咨詢項目是基于第一期任職資格體系構(gòu)建項目的基礎(chǔ)上，華恒智信與該鋼鐵集團公司的再一次合作，針對人員評選標準不明確、缺乏科學(xué)評選方法的問題，華恒智信顧問團隊提出“建立基于任職資格的競聘上崗管理方案”的解決思路，并創(chuàng)新性的提出了“不勝任項”的概念，所設(shè)計的競聘上崗方案得到了客戶方領(lǐng)導(dǎo)的高度認可。在后續(xù)實施過程中，該集團公司管理者力邀華恒智信高級咨詢師擔任此次競聘上崗的評委，對該集團核心分子公司的“一把手”實施了競聘上崗。客戶方的人力資源部總經(jīng)理反映，“此次競聘取得了非常好的成功，該上的上了，該下的下了，上的人覺得自己憑的是能力，理直氣壯，下的人覺得自己的確技不如人，無話可說。更有價值的是，公司管理層能夠通過測評對自己的員工有了更全面的了解，為后續(xù)的人事決策奠定了堅實的基礎(chǔ)，而員工也從中感受到了憑能力吃飯的重要性，進一步增強了工作動力”。