知識經濟時代，單向的命令式、廣播式信息傳遞已成昨日黃花，再無用武之地。明智的領導者需要學會與員工開展談心式的對話。

世界變化真快，領導者習慣的指令性、自上而下的管理模式越來越沒有市場——年輕員工普遍對管理者那種高高在上發布命令式的做法不買賬。

未來替代模式是什么？傳統的公司信息交流必須讓位于更為動態的溝通流程。更為重要的是，這一流程必須是談心式對話。

 

我們發現，當下，睿智的領導會以一種類似尋常談心的方式來與員工溝通，不再像過去那樣高高在上的發號施令。此外，他們推出并促成在組織里養成“對話即是美”的文化模式。這種方式的閃光處在于，它使得大型企業或成長型企業可以像小公司那樣敏捷運作。通過與員工對話，而不是發號施令，企業能夠獲得一些優勢，比如：運營靈活性、高度的員工敬業度、緊密的戰略協同度，這些特質讓企業在業績上超過競爭對手。

 

我們提煉出談心型組織對話四大要素：親近感、互動性、包容性和意向性。這些要素傾向于相互強化，它們共同組成了一套完整的流程。

 

親近感：零距離

 

談心已經發展到：參與各方都保持著近距離接觸。組織對話也要求領導將自己與員工的對話距離縮短到無限小。

 

在對話親近感盛行的環境下，有決策權威的人可以通過一些方式尋求并獲得手下人的信任，這包括：培養傾聽組織各層級人員的技巧、學會與員工直截了當、坦誠相對地交談。領導與員工之間在地理上的靠近既不現實也不必要。相反，他們之間的心心相印卻是必要的。

 

親近感的表現形式多種多樣，比如：獲得信任、良好傾聽、更加私人化。實際上，沒有人會愿意與有所隱瞞或抱有敵意的人敞開心扉，雙方的討論也只有彼此信任時才會有所回報。在組織里，員工越來越難以信任領導，領導只有真誠、坦率才能獲得員工的信任。這意味著要觸碰禁區話題，比如敏感的財務數據。

 

互動性：倡導對話

 

一個人孤掌難鳴，只有互動才能激發火花。它要求領導與員工交談，而不僅向員工講話。對互動的追求建立在親近感之上，會進一步強化親近感：如果員工能借助制度保護暢所欲言，互動時雙方的距離感就會微不足道，溝通效果也能水到渠成。

 

在一定程度上，向更強互動的轉變反映了向溝通渠道運用的轉變。幾十年以來，公司用以實現溝通規模和效率的媒介——尤其是紙媒和廣播——只能單向運行。新渠道將摧毀了這種單向結構。

 

但是，互動性并不僅是找到并運用合適技術的問題。同樣重要的是，需要用社會化思維來支持社會化媒體。通常，組織的主導文化會反對任何把信息交流轉變成雙向溝通的行為。很多高管難以抵制利用擴音器來支配下屬的誘惑。

 

在思科溝通文化中起關鍵作用的前CEO約翰·錢伯斯，他召開各種論壇來與員工保持接觸。比如：每兩個月一次，他為生日剛好在這段時期的所有思科員工舉辦“生日座談會”。高層管理人員不被邀請，以防他們在場時導致與會人員放不開。錢伯斯每月還用視頻、電子郵件的形式向所有員工傳達即興創作的簡短信息。使得他可以直接、非正式、即興地與員工談話；這也意味著即時性，有助于構建公司上下的信任感。

 

包容性：溝通多面手

 

談心只是一次體現機會平等的嘗試，讓參與人員彼此分享對談話的所有權，從而他們可以把自己的觀點毫無保留地貢獻出來。同樣，組織對話也呼吁員工們參與進來，生成組成公司故事的素材。通過把員工當作公司的官方或半官方信息溝通人員，包容性的領導把這些員工變成了有充分資格的對話合作方。在這一過程里，這些領導從總體上提升了員工對公司的感情投入度。

 

在傳統的標準化的公司信息交流模式中，最高管理者和溝通專業人士控制了產生溝通內容的開關，員工在官方渠道的書面、口頭言論受到嚴控。然而，當包容性的精神占據主導，員工就能扮演重要的新角色，自己創建內容，并擔任品牌大使、思想導師以及說故事者。

 

當然，包容性意味著高管放松對公司形象的控制權。但事實是，文化交流和技術變革也削減這種控制權。無論你喜歡與否，任何人都可以直接通過電腦來詆毀你公司的聲譽，他/她只需把內部文件發給記者、博主或者一群朋友，或者把自己的觀點在網絡平臺上發布。因此，提倡包容性的領導正在把這種必要性變為一種必須行動。火山公司的首席執行官斯科特·休恩肯斯建議說，寬松的溝通方式讓公司更加靈動起來，效率更高。因為，信息的自由流通會釋放員工心靈。

 

目的性：貫徹議程

 

談心，如果真正豐富且有回報的話，參與人員會意識到他們期望獲得的東西。他們可能追求娛樂對方、說服對方或者學習對方。在缺乏這些目的時，對話將撞進死胡同。即使對于最松散、最離題的嘮叨，目的性也能夠確保其規則和意義。這一原則同樣適用于組織對話。無論何時，公司內部溝通流程中產生的多種聲音必須聚攏到統一版本的溝通意圖上。換句話說，在公司內部延伸開來的對話，應該反映出與公司戰略目標相一致的共同語言。

 

目的性與組織對話的其他三要素的關鍵區別是：親近感、互動性和包容性都旨在促進公司內部信息和觀點的流動，而目的性卻讓這一過程有所閉合。這讓領導和員工從討論和辯論的來來往往中得出與戰略相關的智慧。

 

對話的目的性要求領導傳達戰略原則，不僅要開誠布公，還要清楚明晰，從而獲得員工的認同。

 

無論你是否意識到，每個公司里都會有對話在上演。但今天，對話卻具有了穿透公司墻壁的魔力，它脫離你的掌控。明智的領導必須順勢而為，找到運用對話的辦法，管理信息的流動。單向的廣播式信息傳遞已成昨日黃花，再無用武之地。

 

在知識經濟時代，員工的敬業度越大，他們的效率就會越高。所以，恰當的對話、與員工保持緊密的聯系就顯得更為重要。