許多人在做事情之前，總會(huì)給自己定下一定的目標(biāo)。那什么是目標(biāo)呢？目標(biāo)是行動(dòng)所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，是滿(mǎn)足 人的需要的對(duì)象。

事實(shí)上，目標(biāo)同需要一同起著作用，一起調(diào)節(jié)著人的行為，從而把行為引向一定的方向。目標(biāo)本身是行為的一種 誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)行為的功能。因此，適當(dāng)?shù)卦O(shè)備目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。

心理學(xué)上把目標(biāo)稱(chēng)為誘因，由誘因誘發(fā)動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)到達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程稱(chēng)為激勵(lì)過(guò)程。目標(biāo)作為誘因?qū)θ藗兊?積極性起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。領(lǐng)導(dǎo)者在管理過(guò)程中，可以通過(guò)目標(biāo)的設(shè)置來(lái)激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，使個(gè)人的需要與組織的 目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，以激勵(lì)員工的積極性。

用人之道，最重要的，是要善于發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、發(fā)揮屬下的一技之長(zhǎng)。用人不當(dāng)事倍功半；用人得當(dāng)，事半功倍。

«淮南子道應(yīng)訓(xùn)》記載，楚將子發(fā)愛(ài)結(jié)交有一技之長(zhǎng)的人，并把他們招攬到麾下。有個(gè)人其貌不揚(yáng)，號(hào)稱(chēng)“神 偷”的人，也被子發(fā)待為上賓。有一次，齊國(guó)進(jìn)犯楚國(guó)，子發(fā)率軍迎敵。交戰(zhàn)三次，楚軍三次敗北。子發(fā)旗下不乏智謀之 士、勇悍之將，但在強(qiáng)大的齊軍面前，簡(jiǎn)直無(wú)計(jì)可施了。

這時(shí)神偷請(qǐng)戰(zhàn)。他在夜幕的掩護(hù)下，將齊軍主帥的睡帳偷了回來(lái)。第二天，子發(fā)派使者將睡帳送還給齊軍主帥，

并對(duì)他說(shuō)：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來(lái)泰還。”當(dāng)天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來(lái)，再由子 發(fā)派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發(fā)簪子都偷來(lái)了，子發(fā)照樣派人送還。齊軍上下聽(tīng)說(shuō)此事，甚為恐懼， 主帥驚駭?shù)貙?duì)幕僚們說(shuō)：“如果再不撒退，恐怕子發(fā)要派人來(lái)取我的人頭了。”于是，齊軍不戰(zhàn)而退。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)總是需要各式各樣的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差勁，再遜的人總有一方 面較他人一日之長(zhǎng)。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每個(gè)下屬的優(yōu)缺點(diǎn)，在適當(dāng) 的時(shí)候派“遜色”的員工去做他們適合的事情，這樣往往會(huì)取得出人意料的效果。

同樣，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要有容人之量，也許說(shuō)是容人之智更恰當(dāng)，工作就是工作，千萬(wàn)不能夾雜自己的個(gè)人喜 好。也許你今天看不起的某個(gè)人，他日正是你事業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)的得力之臣。

用兵無(wú)固定方式，如水無(wú)固定流向，能依敵情變化而取勝的，就是用兵如神了。

做工作期望得到報(bào)酬，各人的理想不同，所期望得到的報(bào)酬也會(huì)不同。同時(shí)，不同民族不同文化背景的人對(duì)目標(biāo) 也可能有完全不同的觀點(diǎn)，對(duì)所指目標(biāo)的性質(zhì)也完全有著根本不同的理解。因此，一個(gè)人的努力雖然是受著他的目標(biāo)也就 是期望所決定的，但是不同的人所期望的目標(biāo)的性質(zhì)是不同的。一個(gè)人通過(guò)努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可取得 報(bào)酬，但報(bào)酬分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不同的人需要的報(bào)酬是不同的。有些人“一切向錢(qián)看”，有的 人更重視精神上的報(bào)酬，即勞動(dòng)成果得到集體和社會(huì)的承認(rèn)。對(duì)于個(gè)人的目標(biāo)給予認(rèn)可后，其目標(biāo)有了結(jié)果，而這種結(jié)果以物質(zhì)報(bào)酬和精神報(bào)酬兩種形式反映。

一個(gè)人對(duì)目標(biāo)抱負(fù)水平是指欲將自己的工作做到何種數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的心理需求。這是個(gè)人從量上考慮目標(biāo)的高低。抱 負(fù)水平?jīng)Q定了人的行為要達(dá)到什么程度。目標(biāo)又分為現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)兩種，現(xiàn)實(shí)目標(biāo)就是可能達(dá)到的目標(biāo)，理想目標(biāo) 就是最高目標(biāo)。一個(gè)人目標(biāo)的髙低取決于個(gè)人和社會(huì)兩方面因素。

某知名作家去報(bào)社辦報(bào)，結(jié)果沒(méi)幾天自己便主動(dòng)辭職。這幷不是說(shuō)他沒(méi)有能力寫(xiě)稿子，而是他的確不懂怎樣把報(bào) 紙辦得令讀者叫好，他自己也感覺(jué)比寫(xiě)小說(shuō)還累。于是，作家繼續(xù)拿起他的筆寫(xiě)小說(shuō)。

領(lǐng)導(dǎo)者在用人上同樣會(huì)遇上像作家這樣的人才，他們的確是那類(lèi)很優(yōu)秀很出眾的人才，只是由于他們對(duì)某些事務(wù) 或某類(lèi)工作不熟悉，工作起來(lái)不僅顯得吃力，也顯得被動(dòng)。有的人適合搞科研，有的人適合做管理，有的人喜歡習(xí)文，有 的人酷愛(ài)練武。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該清楚地了解其下屬的所長(zhǎng)，讓他們各就各位，各司其能。

如同那位作家，報(bào)紙沒(méi)辦好，即浪費(fèi)了自己的時(shí)間，也為報(bào)紙帶來(lái)了不必要的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者 最理智的辦法：就是讓這個(gè)人回到他該去的地方，做他應(yīng)該做得好的事情。即使把這個(gè)得意之才留下來(lái)，也只能是陪了夫 人又折兵，不值得。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你必須十分明白全體的工作目標(biāo)，了解團(tuán)體的需要，并明白個(gè)人的工作情形，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候， 做出明確果斷的決定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)如何運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)理論調(diào)動(dòng)職工的積極性呢？這需要懂得目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法是組織發(fā)展中的一 個(gè)童要內(nèi)容，其實(shí)質(zhì)是一種管理上的激勵(lì)技術(shù)。也是職工參與企業(yè)管理的形式之一。其過(guò)程就是通過(guò)上下級(jí)一起來(lái)確定共 同的目標(biāo)，使員工從中受到激勵(lì)，而且由大家共同對(duì)所確定的目標(biāo)具體化，并檢驗(yàn)實(shí)施情況和評(píng)價(jià)實(shí)施結(jié)果。目標(biāo)管理既 是一種管理手段，又是一種管理過(guò)程。通過(guò)這一過(guò)程，一個(gè)組織的上下級(jí)人員確定共同的目標(biāo)并規(guī)定所屬成員為達(dá)到目標(biāo) 的職責(zé)范圍，同時(shí)以此衡量每一單位和成員的成績(jī)。

目標(biāo)管理分為三個(gè)階段：

(1) 目標(biāo)的設(shè)立。即整個(gè)組織設(shè)立總目標(biāo)，下屬每個(gè)部門(mén)再根據(jù)總目標(biāo)制定本部門(mén)的目標(biāo)，每個(gè)人根據(jù)部門(mén)的

目標(biāo)和個(gè)人情況制定個(gè)人目標(biāo)，從而形成一個(gè)目標(biāo)管理系統(tǒng)。設(shè)立目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意目標(biāo)要明確具體，目標(biāo)設(shè)置要有廣大職工 參與，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性和適度的困難性，還要考慮目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性以及達(dá)到人們同意和接受的程度。

(2) 過(guò)程管理。用一套管理控制的方法去實(shí)施目標(biāo)，主要是激勵(lì)員工發(fā)揮各自的積極性去實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，在這 個(gè)基礎(chǔ)上完成組織的目標(biāo)。同時(shí)注意目標(biāo)過(guò)程的反饋，以不斷地完善和修訂目標(biāo)。

(3) 評(píng)價(jià)結(jié)果。對(duì)照確定目標(biāo)定期評(píng)定已獲得的結(jié)果，幷討論未達(dá)到目標(biāo)的原因，為下一個(gè)目標(biāo)管理周期創(chuàng)造更好的條件，以利于設(shè)置新目標(biāo)。根據(jù)對(duì)達(dá)到目標(biāo)效果的評(píng)價(jià)，釆用獎(jiǎng)懲手段，激發(fā)人們?yōu)橥瓿尚履繕?biāo)努力，提髙人們的 工作動(dòng)機(jī)、責(zé)任感和義務(wù)感。

198_1月10日，松下公司經(jīng)理山下俊彥在總公司體肓館宣布了松下電器的經(jīng)營(yíng)方針以及未來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：“松 下電器公司要在1986年前完成從家用電器制造轉(zhuǎn)到電子設(shè)備制造的綜合廠家的改革。它的下屬單位一精神機(jī)器事業(yè)部的銷(xiāo) 售額，要達(dá)到每年遞增20%，三年后在同行中特種產(chǎn)品所占比率將由現(xiàn)在的31%，上升到39%。這是一次真正的企業(yè)改革， 必須舍棄過(guò)去，建立新的松下企業(yè)王國(guó)。”從“單一生產(chǎn)家用電器轉(zhuǎn)到生產(chǎn)綜合電子產(chǎn)品”的改革是關(guān)系到松下今后能否 繼續(xù)保持優(yōu)勝的地位的關(guān)鍵，為實(shí)現(xiàn)這一改革目標(biāo)而制定的具體行動(dòng)計(jì)劃稱(chēng)之為“昭和61年行動(dòng)計(jì)劃”，該計(jì)劃從昭和58 年（1983年）下半年開(kāi)始作準(zhǔn)備，計(jì)劃用三年日桐實(shí)現(xiàn)改革經(jīng)營(yíng)體制，簡(jiǎn)稱(chēng)AC-TIDN計(jì)劃。A指行動(dòng)，C指降低成本，T指抓 熱門(mén)商品制造，I指有創(chuàng)造性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，D指組織機(jī)構(gòu)的童新調(diào)整和靈活化，財(cái)旨創(chuàng)建新的經(jīng)營(yíng)體制。達(dá)到這些目標(biāo)的時(shí) 間定到昭和61年（1986年），故稱(chēng)“昭和61年行動(dòng)計(jì)劃”。

1977年2月，山下俊彥從一名小小董事跳過(guò)比他職位高的24«干部，就任松下公司經(jīng)理。人們對(duì)這一令人震驚的 交接班事件，至今還記憶猶新。從上任那天起，山下就扎扎實(shí)實(shí)面對(duì)松下公司的新改革。制定了各種策略和方案。比如， 在他上任后，到198辟6月為止，將后來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)撤了 19人，只剩下三人，又重新啟用了一個(gè)20人的新公司內(nèi)閣，組成了名 副其實(shí)的山下體制。山下毫不隱晦地?cái)嘌裕?ldquo;昭和61年行動(dòng)計(jì)劃’不是改變和改善，而是要改革◊”山下體制的組成為實(shí) 現(xiàn)改革目標(biāo)打下基礎(chǔ)。因?yàn)樗麑?duì)三年實(shí)現(xiàn)改革充滿(mǎn)自信，所以才在新年發(fā)布會(huì)上公開(kāi)發(fā)表具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)字。

有可能成為下屆經(jīng)理的現(xiàn)任副經(jīng)理谷井昭雄和佐久間升二位董事，為推行“昭和61年行動(dòng)計(jì)劃”組成了_個(gè)特別 負(fù)責(zé)小組，用了半年時(shí)間對(duì)全公司進(jìn)行了調(diào)查，會(huì)見(jiàn)了各事業(yè)部長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)所的千部，走訪(fǎng)了各工廠、專(zhuān)賣(mài)點(diǎn)，制定出完成 計(jì)劃的初步具體方案。

為了使“昭和61年行動(dòng)計(jì)劃”在全公司貫徹執(zhí)行，他們制作了錄像帶到各部門(mén)放映。各方面活動(dòng)都積極地展開(kāi) 了，促進(jìn)松下企業(yè)王國(guó)再生的這場(chǎng)大改革的戰(zhàn)役已經(jīng)開(kāi)始了。正因?yàn)橹贫�了明確的目標(biāo)，再加有力的宣傳，松下企業(yè)上下 一心，共同為這一目標(biāo)努力奮斗。

“昭和61年行動(dòng)計(jì)劃”是一個(gè)三年期計(jì)劃。山下的目標(biāo)是要在三年內(nèi)，培養(yǎng)制訂和執(zhí)行計(jì)劃的能力，以此達(dá)到目 標(biāo)激勵(lì)，跨越式發(fā)展的目的。“制定好計(jì)劃，是完成工作的七成。”一一這是在其頭腦中形成的卓越見(jiàn)解。要使第一線(xiàn)上 的領(lǐng)導(dǎo)人都能產(chǎn)生這種先見(jiàn)之明，認(rèn)真考慮長(zhǎng)期、中期目標(biāo)，這便是山下俊彥的振興方法，這樣做的結(jié)果是最終使松下公 司立于不敗之地。