如今，企業正逐漸從市場驅動型成長、創新驅動型成長發展到領導力驅動型成長。為此，一家企業要想從容應對商業挑戰，就必須在各個領導層級擁有出色的領導者。

 

然而，事實上，企業內部培養領導人才的傳統模式，常常缺乏系統性和完整性。

 

拿普通員工的晉升來說，從基層管理者再到高級管理者，每一次的升職，其所處的領導角色、身份定位、職責調整等帶來的轉變，都極大地影響著員工個人和組織的整體發展。

 

為了能系統性地解決這些困擾，首先，管理者需要在以下三方面實現轉型：

 

1）領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；

2）時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；

3）工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

 

除此之外，還需要完成哪些轉型工作？

 

2011年，徐中博士領銜翻譯管理大師拉姆·查蘭的名著《領導梯隊》隆重上市，該書是基于通用電氣公司百年來積淀的領導人才發展模型——領導力發展的六個階段，被譽為“領導力開發的圣經”，深受全球500強公司和卓越企業的青睞。

 

五年來，《領導梯隊》重印十多版，成為中國領導人才培養的經典名著，其中，徐中博士整理的“領導力發展的六個階段”學習導圖深受廣大讀者的歡迎，被廣為轉載流傳。

 

讀者口碑

 

除了本書帶給我們的這些工具性的幫助以外，我推薦本書最根本的原因，是希望我們的企業和員工，能夠從當前浮躁的對新概念和新工具的追求中，返回到對基礎性管理的重視和改善上來。而作為遠比資本更為稀缺的管理人才的培養和發展，正是基礎性管理的重中之重。對這方面一些基本觀念的梳理和厘清，應先行一步。

——陳春花 教授

 

李笑來強力推薦，傳說中領導力開發的圣經，從基層員工到集團CEO必經的六個階段。從基層員工到管理他人，管理經理，管理職能部門，管理事業部，管理業務群組，全集團所需的在領導技能、時間管理、工作理念上的要求。也是個人提升自我，找尋差距的標桿指導。實用性很強的一本書，對于組織和個人都有很強的指導價值！是一本需要買來放在書架上長翻長新的管理工具箱！

——豆瓣讀者

 

本書中所述的領導梯隊模型適用面廣，我認為不僅有利于一個企業的管理和團隊建設，更有利于每個層級的人學習后將書中提出的理論和方法運用到實際工作中。對于領導梯隊模型，普通員工從前向后讀，老板從后向前讀更合適。

——亞馬遜讀者

 

分享主題

 

從員工到CEO的六次領導力轉型

解密領導力開發的圣經《領導梯隊》

 

嘉賓介紹

徐中博士

 

領導力學者，學堂在線中國創業學院院長，清華大學經管學院領導力中心研究員，領越®領導力高級認證導師（Certified Master），領銜翻譯《領導力》《領導梯隊》《領導力教練》《變革加速器》《成為領導者》等20余部領導力著作。

 

授課單位有：中國石化、中國石油、國家電網、中國移動、中國電信、中國建設銀行、中國銀行、中國光大銀行、招商銀行、華為、聯想、阿里巴巴、美團點評、58集團、艾默生、諾和諾德、清華經管MBA、清華五道口金融學院、清華繼續教育學院等數百家單位。

 

分享提綱
 

一、從做事到帶人

二、從帶人到用人

三、從用人到協調

四、從協調到全責

五、從全責到戰略

六、從戰略到使命

聽課須知

1. 上課時間

4月6日（周四）晚8：00-9：30

2. 招募現場觀眾10名

直播現場：北京·海淀區·清華科技園

 

背景知識

 

1. 第一階段轉型：從管理自我到管理他人

在第一階段，一線經理的轉型會遇到各種挑戰，忽略與直接下屬的溝通重要性，不愿意花時間去傾聽下屬的意見，還是按照以往的工作套路去完成任務。更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導下屬如何去做。無法提高下屬的勝任力是一線經理在轉型時遇到的關鍵挑戰，這主要體現在以下幾個方面：

1）把下屬提出的問題當成是障礙；

2）補救下屬工作失誤，而非教會如何正確去完成挑戰性工作；

3）拒絕與下屬分享成功，逃避對下屬的問題和失敗

4）沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀

2. 第二階段轉型：從管理他人到管理經理人員

這第二階段，許多人會產生一個誤區：管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別，如果沒有實現這個階段的領導力轉型，總監們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴重損失。部門總監負責的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部門的生產性任務其結果直接與公司的產品和服務緊密相連。可以想象，部門總監如果不能勝任自己的崗位，工作質量和工作效率將會受到多大影響！事實上，他們的工作很大程度上決定著公司的執行力和競爭優勢。

3. 第三階段轉型：從管理經理人員到管理職能部門

4. 第四階段轉型：從管理職能部門到事業部總經理

在第四階段，轉型的困難主要有4點：

缺乏激勵的溝通：根源在于沒有學會從不同的角度來考慮業務

沒有能力組建強大的團隊：部門不協調、通過該產品或技術來運營業務而非通過人員

沒有掌握業務賺錢技巧：缺乏對業務核心流程的理解

時間管理很難在各種工作上找到平衡點，熱衷于事必親躬而非打造高效團隊，無法從整體業務的角度來看待優先任務

5. 第五階段轉型：從管理事業部總經理到集團高管

 

 

在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。當然，在這個階段，集團的高管通常遇到的困難主要以下4點：

1）像事業部總經理一樣工作：直接表現為為下屬部門制定戰略，直接指導事業部總經理的工作

2）維持一種集團公司對立的關系：高管應該投入大量的時間，大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情

3）管理者容易忽略新的商業機會，只關注現在的業務

4）不重視培養事業部總經理的機會，認為處于總經理級別的員工能做到自我培養，忽略了培養下一任接班人的重要性。

 

6. 第六階段轉型：從管理集團高管到首席執行官

 

 

成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執行力。首席執行官不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂貴。