領(lǐng)導(dǎo)如何避免微觀管理？

2017-04-05 10:21 來(lái)源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，需要兼顧做事和帶人這兩方面的職責(zé)。因此學(xué)會(huì)授權(quán)（delegation）是避免成為微觀管理者的必修課。當(dāng)你把時(shí)間都花在替下屬干他們本來(lái)該干的事兒的時(shí)候，不但分散你的精力，還削弱了團(tuán)隊(duì)的士氣，反正怎么做你都不滿意那索性就等你做好了，最后團(tuán)隊(duì)越來(lái)越不給力變成惡性循環(huán)。

研究發(fā)現(xiàn)會(huì)授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)掙得更多！美國(guó)西北大學(xué)的教授湯馬斯·哈伯德（Thomas N. Hubbard）試圖量化授權(quán)到底有什么好處。他和他的同事調(diào)查研究了上千名律師，結(jié)果發(fā)現(xiàn)那些懂得授權(quán)的律師比那些把活都攬?jiān)谧约荷砩系穆蓭熓杖胍?0%！而在一些更精進(jìn)的律師身上，這個(gè)比例是50%。

活干得越少，錢掙得越多？其實(shí)并不是說(shuō)那些授權(quán)給別人的律師自己就不干活了，而是他們用省下來(lái)的時(shí)間去做更能創(chuàng)造價(jià)值的事情去了，比如聯(lián)絡(luò)客戶或者解決一些更復(fù)雜的案例。

但就像每個(gè)下屬都有過(guò)管得太細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)一樣，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也都有過(guò)因?yàn)槭跈?quán)而受傷的血淋林教訓(xùn)。我曾經(jīng)放手讓一個(gè)剛大學(xué)畢業(yè)的實(shí)習(xí)生為一次重要活動(dòng)做接待，結(jié)果她居然把客戶的老總當(dāng)閨蜜來(lái)招呼。

所以如何授權(quán)才能既讓員工感到被賦能又不失去控制呢？

哈佛商業(yè)評(píng)論文章《用教練的方式放權(quán)才能做到放心》中，作者基于員工勝任力的四個(gè)階段給出了一個(gè)“授權(quán)度量表”，可以幫你快速判斷如何因“人”施“管”。

首先你需要了解手下的勝任力是在四個(gè)等級(jí)的哪一個(gè)階段----無(wú)意識(shí)無(wú)能力、有意識(shí)無(wú)能力、有意識(shí)有能力、有意識(shí)的能做、無(wú)意識(shí)的能做，然后再相應(yīng)地給出教練式輔導(dǎo)。

比如，剛才那位實(shí)習(xí)生之前頂多組織過(guò)學(xué)生會(huì)活動(dòng)并沒(méi)有活動(dòng)，她完全屬于“無(wú)意識(shí)無(wú)能力”階段，不但沒(méi)有需要的能力，甚至根本沒(méi)有意識(shí)自己沒(méi)有。那么，此時(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)就需要自己“做”給他看。

假如另一個(gè)下屬，已經(jīng)組織過(guò)幾場(chǎng)活動(dòng)了，對(duì)活動(dòng)操作流程很熟悉，但總有差錯(cuò)。那么此時(shí)他可能屬于“有意識(shí)有能力”階段，這時(shí)你需要“教” 他做 —— 尤其是背后的邏輯和原理。