一、企業為什么要建立業績梯隊？

 

不論是任何組織或企業的領導，大都會犯同樣的錯誤，那就是沒有做該層級應該做的事情，越俎代庖，事必躬親，本該是由下級負責的事情，他卻要親自來處理，幾乎在每一個領域內，都會發現有領導犯這樣的錯誤，企業組織缺乏效能，員工敬業度不高。

 

德羅特針對這一問題，通過《業績梯隊》一書向大家分享了這些年的研究結果，通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固的、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。

 

 

二、什么是業績梯隊？

 

德羅特提出的《業績梯隊》的概念是基于以下想法：

 

每個層級的設置都具有其獨特的目的

每個層級都要達成特定的業績

每個層級都要為下一層級的成功做出貢獻

層級間都是緊密相連的，彼此間不能重疊

在這張圖里，呈現了領導梯隊和業績梯隊之間的關系，以下這張圖是對業績梯隊的每一層級的說明：

業績梯隊的模型，它能直觀的反應出每一層級的結果和各層級之間的關系，向我們呈現了一整幅畫面，顯示了企業在運營中如何才能實現高效率、高效能。

 

三、業績梯隊給企業帶來的好處？

 

1. 不同層級所期望的業績可以清楚地區分，能夠使各層級的領導對其工作更加清晰和聚焦，從而取得更好的業績。每一位員工也都能明白其所在層級需要完成什么樣的工作。組織設計要達到的最好目標是要實現上述理想狀況，事實上，大部分組織設計往往都花費在設計企業的橫向架構上了。業績梯隊在企業中的實踐可以非常有力地證明，企業的大部分問題都是縱向架構上的問題。明確組織中各個層級存在的具體目的，可以幫助企業克服日常工作中縱向架構上所存在的各種問題。

 

2. 可以降低對領導數量的要求。現在可能實現任用較少數量但較高水平的領導，這是因為如果各層級的領導都能夠明白其所在層級存在的目的，能夠在正確的層級做應該做的工作，并且不再做他們以前所在層級的工作，那么領導的管控范圍就會比以前更大。

 

3. 可以衡量所有必須要實現的業績，而不僅限于衡量財務的結果，從而促使企業更好地實現經營業績，由工作內容驅動業務發展。在衡量時，既要考核客觀目標，也要考核主觀目標，二者對應的工作也要做相應考核。

 

4. 明確各個層級的工作任務有助于實現企業管理的透明化。比如說，即使企業的首席執行官身在異地，他也能對遠處工作的一線經理的工作情況了如指掌。他只需要問幾個簡單的問題，就能了解到有關情況或指出需要解決的問題。

 

5. 關于用人的決策能力將大幅提升。使用業績梯隊模型，可以使對崗位的要求和對業績的要求更加具體和清晰，遴選的決策也會更客觀和更可靠。通過使用一整套的衡量標準，很容易判斷出誰應該升職，誰不應該升職。決策標準的連續性，能夠提高整個企業各層級之間工作上的連貫性。

 

6. 有助于領導更合理地分配時間，因為各層級的領導只有清楚地了解了必須要實現的業績，他們才能在正確的層級上工作。例如，那些收入豐厚的企業高級管理者往往需要對其更為復雜的工作進行考核，大多數企業的產品交付和服務提供則是由級別較低的、薪酬也相對較低的員工來完成。以往那種拿著高工資干“擦玻璃”活的現象再也不會出現了。領導職位的管控范圍也會得以擴大，而不需要增加任何成本。

 

7. 員工發展與輔導目標會以業績作為基礎，更加清晰。這樣，不論是所投入的金錢還是時間，都會產生比以往更好的經營業績。對員工的輔導更有目的性，員工的成長結果也可以進行衡量了。

 

四、建立業績梯隊的流程和方法

 

以下建立業績梯隊模型的流程包的六個步驟會：

 

明確建立業績梯隊目的

收集數據和信息，找出企業當前需要實現的業績是什么，以及哪些業績是應該做但是目前還沒有做的

對收集的數據進行排序和解碼：用一種有效的方式對收集的數據進行整理

明確各層級要實現的業績和其衡量標準

驗證并確定衡量標準：獲得領導的同意

允許業績梯隊具有一定的靈活性：允許不同的工作團隊根據其具體需求調整業績衡量的標準

 

五、如何判斷企業是否需要建立業績梯隊？

 

對以下這些問題的思考會有助于找到這個問題的答案：

 

在你供職的企業里，每位領導現在想要努力實現的結果是什么，你能否快速得到這個答案呢？

所要實現的關鍵業績是否都已經指派下去了？

在企業內內部每個領導清楚自己的角色和該層應該達成的業績嗎？每位領導是否都清楚實現最佳業績所需的各項要求嗎？

每位領導否用正確方式完成正確的工作？你知道哪些領導約束了其直接下屬業績的發揮？

 

如果你對其中任何一個問題的答案是否定的，那么你就需要借助業績梯隊模型來幫助你得到肯定的答案。

 

六、業績梯隊模型的實踐應用實例

 

很多企業已經通過各種不同的方式，獲益于業績梯隊模型。近幾年我在企業領導力教練，幫助企業培養和發展管理人才中，結合領導梯隊和業績梯隊模型做了一些實踐，收到了很好的結果。

在我輔導的一家企業，在理解了業績梯隊的模型后，企業管理者都意識到有必要需要澄清各層級的業績是什么，只有這樣管理者才能在正確的層級做正確的事，組織才能有效能。將來這個業績梯隊建立的結果將作為評估每個人工作的有效性，同時也作為他們發展的依據。我帶領這家公司的高管團隊一起澄清了企業領導梯隊層級，確定了每個層級的業績應當包含哪些內容，定義了管理者的角色，和每一層級要達成的業績標準。在此基礎上，我們讓每位高管團隊成員按照這個標準，重新梳理出的自己的關鍵職責和關鍵業績KPI，組織高管團隊一起對每個高管團隊成員梳理出的結果進行研討，提出修改意見，制定出公司高管團隊層級業績標準。

 

根據這個標準我們和每個成員的上級領導一起對每位高管團隊成員進行了三角輔導，通過輔導，學員明確了自己在哪個角色需要發展，在哪些職責上要擔負起責任，設定了發展目標，同時我們還建立起定期的三角回顧機制，定期檢驗和回顧高管團隊的變化情況，促進高管團隊成員的發展。由于每個高管團隊成員經過這一過程，對業績梯隊概念有了高度一致的共識，之后在企業內部至上而下推進了這項工作。在后期對高管們進行了訪談他們在應用業績梯隊的收獲時，大家普遍的回答體現在以下幾個方面：

 

1. 對自己的管理角色有了正確的認知，擺正了自己的位置。以前空談角色，當問到具體要承擔哪些角色時也說不清楚，現在不但自己清晰了，各層級管理者對自己的角色也清晰了。

 

2. 管理角色得到了相應的拓展，開始做出全面的業績。以前只是關注簡單的幾個角色，沒有關注到這個層級的全面角色，做出的業績也是有限。

 

3. 管理者開始把時間和精力投入到自己角色要求的工作上，能夠抓住重點，分清主次而且也可以抗干擾了。

 

4. 由于澄清了不同層級的業績梯隊，管理角色，各層級的管理的積極性和管理潛能得到了激發。