領(lǐng)導(dǎo)，請別把變革搞砸了！【商評話領(lǐng)導(dǎo)力】

2017-01-16 10:58 來源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

商評編者按

為什么變革的失敗率如此之高？主要原因之一就是我們在變革中過于關(guān)注項目本身，而忽略了變革管理過程中的領(lǐng)導(dǎo)力。變革領(lǐng)導(dǎo)力可以分為三個層面，擁有它將大大提高變革的成功率。

世界上唯一不變的就是變化，相信大家對這句話一定不陌生。于是，變革中的領(lǐng)導(dǎo)力，便成為近期企業(yè)管理界非常熱的一個話題。然而，什么是變革中的領(lǐng)導(dǎo)力？在回答這個問題前，我們先試著回答另一個問題：什么是好的變革？

由于經(jīng)營出現(xiàn)問題，公司要采取行動，其中的措施之一是裁員10%。這是好的變革嗎？很多人會馬上做出反應(yīng)，給出No的回答。

我們再想想，真的是No嗎？如果你是股東或公司高層管理人員，不變意味著公司消亡，變化則有可能重生，這是不好的變革嗎？如果你屬于留下來的90%員工，不變意味著你可能失業(yè)，變化則意味著你可能有更穩(wěn)定的工作，這是不好的變革嗎？所以，變革無所謂好壞，變革不是用好壞，而是用成功與否來衡量。

然而，變革大師約翰•科特在《變革之心》一書中指出：

“70%的變革無果而終，

只有10%的變革超出預(yù)期。”

所以，人們戲言，不變是等死，而變革是找死。為什么變革的失敗率如此之高？

主要原因之一就是我們在變革中過于關(guān)注變革項目本身，而忽略了變革管理過程中的變革領(lǐng)導(dǎo)力。我們把變革領(lǐng)導(dǎo)力分為三個層面：領(lǐng)導(dǎo)變革意愿，領(lǐng)導(dǎo)變革中的人，以及領(lǐng)導(dǎo)變革流程。

領(lǐng)導(dǎo)變革意愿

意愿是進行任何事情的基礎(chǔ)，強烈的意愿是事情成功的必備條件。那么，如何領(lǐng)導(dǎo)變革的意愿呢？答案是建立緊迫感。任何進行變革的努力，無論其規(guī)模如何，如果一開始沒有足夠強烈的緊迫感，都會變得舉步維艱，困難重重。

近兩年我們公司一直在謀求業(yè)務(wù)模式的變化，希望加大在產(chǎn)品開發(fā)方面的投入，以增加產(chǎn)品方面的收入，降低顧問式培訓(xùn)對人的依賴，從而使公司更健康地向前發(fā)展。

各位合伙人一致認為這是公司發(fā)展的方向，必須走這條路。然而，一直到前年年底，進展都非常緩慢。為什么？

因為缺乏緊迫感。公司當(dāng)時的運作非常良好，收入和利潤也很健康，大家都埋頭在創(chuàng)收上。而且，一旦我們將精力投入在產(chǎn)品開發(fā)上，不但投入增加，收入馬上也會受到影響，因此大家雖然認為變革很重要，但沒有變革的緊迫感，結(jié)果也就可想而知。

另一個相似的例子就是柯達，大家對柯達的故事都比較熟悉，我們從領(lǐng)導(dǎo)變革意愿的角度來分析這個案例。

柯達是第一個發(fā)明數(shù)碼相機的公司，當(dāng)時他們也意識到數(shù)碼相機是發(fā)展的趨勢，但他們的膠卷業(yè)務(wù)實在太好，而且如果加大在數(shù)碼相機上的投入，必然會影響到膠卷業(yè)務(wù)，所以他們明顯缺乏變革的緊迫感，這直接導(dǎo)致了后來的失敗。

因此，領(lǐng)導(dǎo)變革意愿的最好方法是增強變革的緊迫感。那么，如何增強緊迫感呢？英語有一句俗話“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者贏得的是別人的心和頭腦”，心放在了頭腦的前面，也就是說，比起頭腦的思想，內(nèi)心的情感更有可能激發(fā)人們的緊迫感。

我們來看看變革的兩大方式：目睹—感受—改變和分析—思考—改變。

第一種方式通過一些戲劇性的、引人注意的情景幫助人們發(fā)現(xiàn)問題，使人們的情感受到?jīng)_擊，使他們從內(nèi)心深處做出反應(yīng)，從而使人們的行為發(fā)生變化。這是從感性的角度引導(dǎo)人們做出變化。

第二種方式通過收集并分析詳細數(shù)據(jù)和信息，向人們展示分析結(jié)果，利用數(shù)據(jù)和分析結(jié)果影響人們的思維方式，最終改變?nèi)藗兊男袨榉绞健＿@是從理性的角度引導(dǎo)人們做出變化。這兩種方式哪種對增強緊迫感更有效呢？

關(guān)注時事的朋友應(yīng)該還記得紅衣小難民俯臥海灘那張照片，這是反映敘利亞難民涌向歐洲的事。其間不少媒體每天大量報道難民偷渡溺亡事件，并附有詳細的數(shù)據(jù)，這些確實引起了人們的注意，但改變并沒有因此發(fā)生。而小難民照片一經(jīng)刊登，整個歐洲乃至全世界掀起了軒然大波，促使歐洲各國紛紛開始制定新的難民政策。

由此可見，相比通過理性分析進而響應(yīng)變革的方式，受到感性沖擊進而響應(yīng)變革的方式能夠給人們帶來更強烈的緊迫感。

當(dāng)然，我們并不是說收集數(shù)據(jù)、分析演示不重要，但是，對于大部分變革，特別是大規(guī)模變革，通過情感沖擊的方式往往更能增加變革的緊迫感，進而增強人們變革的意愿。

除此之外，制造危機也是建立緊迫感的有效方法，有了危機感，就會有緊迫感。危機有時會在你不經(jīng)意間到來，這時候如果能抓住危機并迅速轉(zhuǎn)化為緊迫感，將使變革的意愿大大提高。

2016年年初我們有兩位合伙人病了，這使我們整個公司的交付能力大幅下降，我們終于意識到過分依賴人的業(yè)務(wù)模式的危機就在眼前，因此變革的緊迫感陡增。

危機過后，我們的產(chǎn)品開發(fā)速度大增。到現(xiàn)在，除了大家熟悉的測評學(xué)習(xí)敏銳度的TALENTx7外，測評領(lǐng)導(dǎo)團隊有效性的LTE已上線，領(lǐng)導(dǎo)力在線自測VERA8也將在近期上線。

另外，決策風(fēng)格測評、激勵風(fēng)格測評、影響力風(fēng)格測評、輔導(dǎo)風(fēng)格測評等一系列產(chǎn)品也已成型。

領(lǐng)導(dǎo)變革中的人

領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)、管理好變革中不同觀點的人以及他們的情緒。心理學(xué)研究表明，人在面對變革的時候，通常會經(jīng)歷否定（Denial）、憤怒（Anger）、討價還價（Bargain）、沮喪（Depression）、接受（Acceptance）五個階段，也就是DABDA曲線。

例如，你們公司準備降薪10%，你的第一反應(yīng)可能是，不可能，現(xiàn)在市場上平均加薪8%，公司降薪，就不怕影響士氣、造成人員流失嗎？當(dāng)你確定這是事實的時候，你會非常憤怒：老子不干了。然后領(lǐng)導(dǎo)者跟你溝通，你會跟他討價還價。討價還價無果，你會變得情緒低落、沮喪。再下來，經(jīng)過激烈的思想斗爭，你要么留下來和公司共渡難關(guān)，要么和公司分道揚鑣。

領(lǐng)導(dǎo)變革中的人，就是要盡可能地拉平DABDA曲線，使人們盡快過渡到接受階段。前文所述的建立緊迫感使人們產(chǎn)生變革的意愿，是管好人們情緒的基礎(chǔ)。另外，通過區(qū)別對待變革中持不同觀點和態(tài)度的人，也能有效管理不同人的過渡過程。

根據(jù)人們在變革中的觀點和態(tài)度的不同，我們把他們分為四種類型：倡導(dǎo)者、跟隨者、觀望者和抵制者。

1倡導(dǎo)者通常很歡迎改革措施，認為那些措施早就應(yīng)該加以實施。他們希望改革措施能夠大幅提升業(yè)績。他們并不介意改變習(xí)慣的工作方式，并適應(yīng)新的做法。他們還愿意幫助領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中推進變革，愿意為變革獻計獻策。

2跟隨者有隨大流的想法，覺得如果大家都按照新的方案執(zhí)行也可以，但是如果大家都不動，也不介意按照舊的方式操作。如果改革失敗，他們也覺得很正常，按照舊有方式就不錯。他們更加在意領(lǐng)導(dǎo)者對此的態(tài)度，常常向同伴打聽他們準備怎么做，不愿第一個實施這些新措施。

3觀望者通常不想改變，覺得變革不是好事，但是知道變革不可避免，因此準備觀望一段時間，看看風(fēng)頭再說。他們心中在盤算變革與保持不變各有什么好處，時而照著新方法做事，時而回到老的方法。如果周邊同事支持改變，他們也表示支持，反之也會表示反對。他們總是抱著少做多看的態(tài)度。

4抵制者不想改變，而且非常堅決，他們一直懷念過去的工作方式，覺得變革浪費時間，并會公開表明立場，不介意與潮流相左。他們情愿放棄機會和引起爭論，也不愿意按照新的方式執(zhí)行，覺得與大家意見不一致也沒有什么。他們除非看到絕對的必要，不會輕易讓步。

要領(lǐng)導(dǎo)好這四種人，首先要分清楚這四種人，只有分清楚了才能有的放矢地引導(dǎo)好他們。不過，如何管理好這四種人并沒有標準答案，需要根據(jù)不同情形采取相應(yīng)的辦法，比如大部分人都是抵制者，跟只有個別人是抵制者，采取的管理方法就應(yīng)該不同。

但有一點，區(qū)別對待這四種人的策略應(yīng)該是一致的，特別是在變革初期，我們要利用倡導(dǎo)者、爭取跟隨者、穩(wěn)定觀望者、疏導(dǎo)抵制者。

這四種人中，抵制者對變革成敗的影響最大。他們比我們想象的要危險得多，通常不只是抵制改革，還往往竭盡全力散布謠言，破壞變革項目。

我們有時希望通過在變革項目中任用他們，讓他們參與變革項目，以改變他們對變革的看法。或者，把他們排除在外，孤立他們，忽視他們，以便開展工作。

事實證明，這都是錯誤的做法，因為任用他們只會增加他們給變革造成的阻力，而一旦受到冷遇，他們會制造出更大的麻煩。

有三種方法可以有效對付抵制者：

一是主動分散他們的注意力，以免他們制造麻煩，比如派他們?nèi)?zhí)行特殊的任務(wù)，遠離變革項目，或者分派他們大量的工作，使他們沒有時間制造麻煩；

二是將他們的行為公之于眾，利用大眾的力量壓制他們；

三是如果還不行，為了確保變革的成功，就只有把他們趕出組織了。

領(lǐng)導(dǎo)變革流程

變革流程在業(yè)界已有很成熟的模式，其中科特八步法被認為是行之有效的變革管理流程。

第一步，增強緊迫感。我們已在前文介紹了如何增強緊迫感，它是決定變革成功與否的關(guān)鍵一步。

第二步，建立指導(dǎo)團隊。有了緊迫感之后，應(yīng)該立即組建一支領(lǐng)導(dǎo)團隊擔(dān)任變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)工作，團隊成員必須是那些有著一定可信度、技能、關(guān)系、聲望和權(quán)威的人員。

第三步，確立變革愿景。領(lǐng)導(dǎo)團隊的第一個任務(wù)是，為組織變革確立合理、明確、簡單而振奮人心的愿景和為達成愿景的相關(guān)戰(zhàn)略。

第四步，有效溝通愿景。領(lǐng)導(dǎo)團隊需要將愿景和戰(zhàn)略通過暢通的渠道，簡明扼要地傳達給所有相關(guān)人員。

第五步，授權(quán)行動。要想在組織變革中取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須進行充分授權(quán)，只有授權(quán)，才能確保變革的策略和行動有效地貫徹執(zhí)行下去，并清除阻礙行動的障礙。

第六步，創(chuàng)造短期成效。在進行授權(quán)之后，要設(shè)法取得一些短期成效。短期、快速的成效可以為整個組織的變革工作提供強有力的支持，并為隨后的工作提供必要的資源和動力。

第七步，不要放松。取得一些短期成效后，決不能放松，因為這時候信心都被調(diào)動起來了，之前的一些變革措施逐漸被接受，更應(yīng)該一鼓作氣，繼續(xù)推動變革前行，直至變革取得最后成功。

第八步，鞏固變革成果。變革取得初步成功后，應(yīng)當(dāng)培育一種新的文化將變革成果固化下來。這需要相當(dāng)長的時間，在這段時間里，還需要不斷取得新的成功，以證明變革的有效性。

以上八個步驟也可以歸納為三大階段：第一到第三步為創(chuàng)造變革環(huán)境階段；第四到第六步為實施變革階段；第七、第八步為鞏固變革成果階段。

關(guān)于科特八步法，有幾點需要提醒大家：并不是所有變革都要嚴格遵守這八個步驟。毫無疑問，它是指導(dǎo)大規(guī)模組織變革的圣經(jīng)，但在一些小的團體或一些小的變革中，則不一定要嚴格遵守這八個步驟；在所有八個步驟中，最核心的問題是如何改變變革中人的行為方式，而行為方式改變的基礎(chǔ)是人們有改變的意愿。

所以，流程管理固然重要，而人的意愿的改變是一切變革的核心。

作者簡介：溫德生，勵衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司合伙人。

原文《變革領(lǐng)導(dǎo)力的三個層面》

刊登在《商業(yè)評論》2017年1月號