商評(píng)編者按

為什么變革的失敗率如此之高？主要原因之一就是我們?cè)谧兏镏羞^(guò)于關(guān)注項(xiàng)目本身，而忽略了變革管理過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)力。變革領(lǐng)導(dǎo)力可以分為三個(gè)層面，擁有它將大大提高變革的成功率。

 

世界上唯一不變的就是變化，相信大家對(duì)這句話(huà)一定不陌生。于是，變革中的領(lǐng)導(dǎo)力，便成為近期企業(yè)管理界非常熱的一個(gè)話(huà)題。然而，什么是變革中的領(lǐng)導(dǎo)力？在回答這個(gè)問(wèn)題前，我們先試著回答另一個(gè)問(wèn)題：什么是好的變革？

 

由于經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，公司要采取行動(dòng)，其中的措施之一是裁員10%。這是好的變革嗎？很多人會(huì)馬上做出反應(yīng)，給出No的回答。

 

我們?cè)傧胂�，真的是No嗎？如果你是股東或公司高層管理人員，不變意味著公司消亡，變化則有可能重生，這是不好的變革嗎？如果你屬于留下來(lái)的90%員工，不變意味著你可能失業(yè)，變化則意味著你可能有更穩(wěn)定的工作，這是不好的變革嗎？所以，變革無(wú)所謂好壞，變革不是用好壞，而是用成功與否來(lái)衡量。

 

然而，變革大師約翰•科特在《變革之心》一書(shū)中指出：

 

“70%的變革無(wú)果而終，

只有10%的變革超出預(yù)期。”

 

所以，人們戲言，不變是等死，而變革是找死。為什么變革的失敗率如此之高？

 

主要原因之一就是我們?cè)谧兏镏羞^(guò)于關(guān)注變革項(xiàng)目本身，而忽略了變革管理過(guò)程中的變革領(lǐng)導(dǎo)力。我們把變革領(lǐng)導(dǎo)力分為三個(gè)層面：領(lǐng)導(dǎo)變革意愿，領(lǐng)導(dǎo)變革中的人，以及領(lǐng)導(dǎo)變革流程。

 

領(lǐng)導(dǎo)變革意愿

 

意愿是進(jìn)行任何事情的基礎(chǔ)，強(qiáng)烈的意愿是事情成功的必備條件。那么，如何領(lǐng)導(dǎo)變革的意愿呢？答案是建立緊迫感。任何進(jìn)行變革的努力，無(wú)論其規(guī)模如何，如果一開(kāi)始沒(méi)有足夠強(qiáng)烈的緊迫感，都會(huì)變得舉步維艱，困難重重。

 

近兩年我們公司一直在謀求業(yè)務(wù)模式的變化，希望加大在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的投入，以增加產(chǎn)品方面的收入，降低顧問(wèn)式培訓(xùn)對(duì)人的依賴(lài)，從而使公司更健康地向前發(fā)展。

 

各位合伙人一致認(rèn)為這是公司發(fā)展的方向，必須走這條路。然而，一直到前年年底，進(jìn)展都非常緩慢。為什么？

 

因?yàn)槿狈�緊迫感。公司當(dāng)時(shí)的運(yùn)作非常良好，收入和利潤(rùn)也很健康，大家都埋頭在創(chuàng)收上。而且，一旦我們將精力投入在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，不但投入增加，收入馬上也會(huì)受到影響，因此大家雖然認(rèn)為變革很重要，但沒(méi)有變革的緊迫感，結(jié)果也就可想而知。

 

另一個(gè)相似的例子就是柯達(dá)，大家對(duì)柯達(dá)的故事都比較熟悉，我們從領(lǐng)導(dǎo)變革意愿的角度來(lái)分析這個(gè)案例。

 

柯達(dá)是第一個(gè)發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的公司，當(dāng)時(shí)他們也意識(shí)到數(shù)碼相機(jī)是發(fā)展的趨勢(shì)，但他們的膠卷業(yè)務(wù)實(shí)在太好，而且如果加大在數(shù)碼相機(jī)上的投入，必然會(huì)影響到膠卷業(yè)務(wù)，所以他們明顯缺乏變革的緊迫感，這直接導(dǎo)致了后來(lái)的失敗。

 

因此，領(lǐng)導(dǎo)變革意愿的最好方法是增強(qiáng)變革的緊迫感。那么，如何增強(qiáng)緊迫感呢？英語(yǔ)有一句俗話(huà)“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者贏(yíng)得的是別人的心和頭腦”，心放在了頭腦的前面，也就是說(shuō)，比起頭腦的思想，內(nèi)心的情感更有可能激發(fā)人們的緊迫感。

 

我們來(lái)看看變革的兩大方式：目睹—感受—改變和分析—思考—改變。

 

第一種方式通過(guò)一些戲劇性的、引人注意的情景幫助人們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，使人們的情感受到?jīng)_擊，使他們從內(nèi)心深處做出反應(yīng)，從而使人們的行為發(fā)生變化。這是從感性的角度引導(dǎo)人們做出變化。

 

第二種方式通過(guò)收集并分析詳細(xì)數(shù)據(jù)和信息，向人們展示分析結(jié)果，利用數(shù)據(jù)和分析結(jié)果影響人們的思維方式，最終改變?nèi)藗兊男袨榉绞�。這是從理性的角度引導(dǎo)人們做出變化。這兩種方式哪種對(duì)增強(qiáng)緊迫感更有效呢？

 

關(guān)注時(shí)事的朋友應(yīng)該還記得紅衣小難民俯臥海灘那張照片，這是反映敘利亞難民涌向歐洲的事。其間不少媒體每天大量報(bào)道難民偷渡溺亡事件，并附有詳細(xì)的數(shù)據(jù)，這些確實(shí)引起了人們的注意，但改變并沒(méi)有因此發(fā)生。而小難民照片一經(jīng)刊登，整個(gè)歐洲乃至全世界掀起了軒然大波，促使歐洲各國(guó)紛紛開(kāi)始制定新的難民政策。

 

由此可見(jiàn)，相比通過(guò)理性分析進(jìn)而響應(yīng)變革的方式，受到感性沖擊進(jìn)而響應(yīng)變革的方式能夠給人們帶來(lái)更強(qiáng)烈的緊迫感。

 

當(dāng)然，我們并不是說(shuō)收集數(shù)據(jù)、分析演示不重要，但是，對(duì)于大部分變革，特別是大規(guī)模變革，通過(guò)情感沖擊的方式往往更能增加變革的緊迫感，進(jìn)而增強(qiáng)人們變革的意愿。

 

除此之外，制造危機(jī)也是建立緊迫感的有效方法，有了危機(jī)感，就會(huì)有緊迫感。危機(jī)有時(shí)會(huì)在你不經(jīng)意間到來(lái)，這時(shí)候如果能抓住危機(jī)并迅速轉(zhuǎn)化為緊迫感，將使變革的意愿大大提高。

 

2016年年初我們有兩位合伙人病了，這使我們整個(gè)公司的交付能力大幅下降，我們終于意識(shí)到過(guò)分依賴(lài)人的業(yè)務(wù)模式的危機(jī)就在眼前，因此變革的緊迫感陡增。

 

危機(jī)過(guò)后，我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度大增。到現(xiàn)在，除了大家熟悉的測(cè)評(píng)學(xué)習(xí)敏銳度的TALENTx7外，測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有效性的LTE已上線(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力在線(xiàn)自測(cè)VERA8也將在近期上線(xiàn)。

 

另外，決策風(fēng)格測(cè)評(píng)、激勵(lì)風(fēng)格測(cè)評(píng)、影響力風(fēng)格測(cè)評(píng)、輔導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)等一系列產(chǎn)品也已成型。

 

領(lǐng)導(dǎo)變革中的人

 

領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)、管理好變革中不同觀(guān)點(diǎn)的人以及他們的情緒。心理學(xué)研究表明，人在面對(duì)變革的時(shí)候，通常會(huì)經(jīng)歷否定（Denial）、憤怒（Anger）、討價(jià)還價(jià)（Bargain）、沮喪（Depression）、接受（Acceptance）五個(gè)階段，也就是DABDA曲線(xiàn)。

 

例如，你們公司準(zhǔn)備降薪10%，你的第一反應(yīng)可能是，不可能，現(xiàn)在市場(chǎng)上平均加薪8%，公司降薪，就不怕影響士氣、造成人員流失嗎？當(dāng)你確定這是事實(shí)的時(shí)候，你會(huì)非常憤怒：老子不干了。然后領(lǐng)導(dǎo)者跟你溝通，你會(huì)跟他討價(jià)還價(jià)。討價(jià)還價(jià)無(wú)果，你會(huì)變得情緒低落、沮喪。再下來(lái)，經(jīng)過(guò)激烈的思想斗爭(zhēng)，你要么留下來(lái)和公司共渡難關(guān)，要么和公司分道揚(yáng)鑣。

 

領(lǐng)導(dǎo)變革中的人，就是要盡可能地拉平DABDA曲線(xiàn)，使人們盡快過(guò)渡到接受階段。前文所述的建立緊迫感使人們產(chǎn)生變革的意愿，是管好人們情緒的基礎(chǔ)。另外，通過(guò)區(qū)別對(duì)待變革中持不同觀(guān)點(diǎn)和態(tài)度的人，也能有效管理不同人的過(guò)渡過(guò)程。

 

根據(jù)人們?cè)谧兏镏械挠^(guān)點(diǎn)和態(tài)度的不同，我們把他們分為四種類(lèi)型：倡導(dǎo)者、跟隨者、觀(guān)望者和抵制者。

 

1倡導(dǎo)者通常很歡迎改革措施，認(rèn)為那些措施早就應(yīng)該加以實(shí)施。他們希望改革措施能夠大幅提升業(yè)績(jī)。他們并不介意改變習(xí)慣的工作方式，并適應(yīng)新的做法。他們還愿意幫助領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中推進(jìn)變革，愿意為變革獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

2跟隨者有隨大流的想法，覺(jué)得如果大家都按照新的方案執(zhí)行也可以，但是如果大家都不動(dòng)，也不介意按照舊的方式操作。如果改革失敗，他們也覺(jué)得很正常，按照舊有方式就不錯(cuò)。他們更加在意領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此的態(tài)度，常常向同伴打聽(tīng)他們準(zhǔn)備怎么做，不愿第一個(gè)實(shí)施這些新措施。

3觀(guān)望者通常不想改變，覺(jué)得變革不是好事，但是知道變革不可避免，因此準(zhǔn)備觀(guān)望一段時(shí)間，看看風(fēng)頭再說(shuō)。他們心中在盤(pán)算變革與保持不變各有什么好處，時(shí)而照著新方法做事，時(shí)而回到老的方法。如果周邊同事支持改變，他們也表示支持，反之也會(huì)表示反對(duì)。他們總是抱著少做多看的態(tài)度。

4抵制者不想改變，而且非常堅(jiān)決，他們一直懷念過(guò)去的工作方式，覺(jué)得變革浪費(fèi)時(shí)間，并會(huì)公開(kāi)表明立場(chǎng)，不介意與潮流相左。他們情愿放棄機(jī)會(huì)和引起爭(zhēng)論，也不愿意按照新的方式執(zhí)行，覺(jué)得與大家意見(jiàn)不一致也沒(méi)有什么。他們除非看到絕對(duì)的必要，不會(huì)輕易讓步。

 

要領(lǐng)導(dǎo)好這四種人，首先要分清楚這四種人，只有分清楚了才能有的放矢地引導(dǎo)好他們。不過(guò)，如何管理好這四種人并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，需要根據(jù)不同情形采取相應(yīng)的辦法，比如大部分人都是抵制者，跟只有個(gè)別人是抵制者，采取的管理方法就應(yīng)該不同。

 

但有一點(diǎn)，區(qū)別對(duì)待這四種人的策略應(yīng)該是一致的，特別是在變革初期，我們要利用倡導(dǎo)者、爭(zhēng)取跟隨者、穩(wěn)定觀(guān)望者、疏導(dǎo)抵制者。

 

這四種人中，抵制者對(duì)變革成敗的影響最大。他們比我們想象的要危險(xiǎn)得多，通常不只是抵制改革，還往往竭盡全力散布謠言，破壞變革項(xiàng)目。

 

我們有時(shí)希望通過(guò)在變革項(xiàng)目中任用他們，讓他們參與變革項(xiàng)目，以改變他們對(duì)變革的看法�；蛘�，把他們排除在外，孤立他們，忽視他們，以便開(kāi)展工作。

 

事實(shí)證明，這都是錯(cuò)誤的做法，因?yàn)槿斡盟麄冎粫?huì)增加他們給變革造成的阻力，而一旦受到冷遇，他們會(huì)制造出更大的麻煩。

 

有三種方法可以有效對(duì)付抵制者：

 

一是主動(dòng)分散他們的注意力，以免他們制造麻煩，比如派他們?nèi)��?zhí)行特殊的任務(wù)，遠(yuǎn)離變革項(xiàng)目，或者分派他們大量的工作，使他們沒(méi)有時(shí)間制造麻煩；

 

二是將他們的行為公之于眾，利用大眾的力量壓制他們；

 

三是如果還不行，為了確保變革的成功，就只有把他們趕出組織了。

 

 

領(lǐng)導(dǎo)變革流程

 

變革流程在業(yè)界已有很成熟的模式，其中科特八步法被認(rèn)為是行之有效的變革管理流程。

第一步，增強(qiáng)緊迫感。我們已在前文介紹了如何增強(qiáng)緊迫感，它是決定變革成功與否的關(guān)鍵一步。

 

第二步，建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。有了緊迫感之后，應(yīng)該立即組建一支領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)擔(dān)任變革過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)工作，團(tuán)隊(duì)成員必須是那些有著一定可信度、技能、關(guān)系、聲望和權(quán)威的人員。

 

第三步，確立變革愿景。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)任務(wù)是，為組織變革確立合理、明確、簡(jiǎn)單而振奮人心的愿景和為達(dá)成愿景的相關(guān)戰(zhàn)略。

 

第四步，有效溝通愿景。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要將愿景和戰(zhàn)略通過(guò)暢通的渠道，簡(jiǎn)明扼要地傳達(dá)給所有相關(guān)人員。

 

第五步，授權(quán)行動(dòng)。要想在組織變革中取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行充分授權(quán)，只有授權(quán)，才能確保變革的策略和行動(dòng)有效地貫徹執(zhí)行下去，并清除阻礙行動(dòng)的障礙。

 

第六步，創(chuàng)造短期成效。在進(jìn)行授權(quán)之后，要設(shè)法取得一些短期成效。短期、快速的成效可以為整個(gè)組織的變革工作提供強(qiáng)有力的支持，并為隨后的工作提供必要的資源和動(dòng)力。

 

第七步，不要放松。取得一些短期成效后，決不能放松，因?yàn)檫@時(shí)候信心都被調(diào)動(dòng)起來(lái)了，之前的一些變革措施逐漸被接受，更應(yīng)該一鼓作氣，繼續(xù)推動(dòng)變革前行，直至變革取得最后成功。

 

第八步，鞏固變革成果。變革取得初步成功后，應(yīng)當(dāng)培育一種新的文化將變革成果固化下來(lái)。這需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，在這段時(shí)間里，還需要不斷取得新的成功，以證明變革的有效性。

 

以上八個(gè)步驟也可以歸納為三大階段：第一到第三步為創(chuàng)造變革環(huán)境階段；第四到第六步為實(shí)施變革階段；第七、第八步為鞏固變革成果階段。

 

關(guān)于科特八步法，有幾點(diǎn)需要提醒大家：并不是所有變革都要嚴(yán)格遵守這八個(gè)步驟。毫無(wú)疑問(wèn)，它是指導(dǎo)大規(guī)模組織變革的圣經(jīng)，但在一些小的團(tuán)體或一些小的變革中，則不一定要嚴(yán)格遵守這八個(gè)步驟；在所有八個(gè)步驟中，最核心的問(wèn)題是如何改變變革中人的行為方式，而行為方式改變的基礎(chǔ)是人們有改變的意愿。

 

所以，流程管理固然重要，而人的意愿的改變是一切變革的核心。

 

作者簡(jiǎn)介：溫德生，勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢(xún)公司合伙人。

 

原文《變革領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)層面》

刊登在《商業(yè)評(píng)論》2017年1月號(hào)