1.關(guān)注符合條件的潛在候選人。 

 

通過考慮幾個(gè)符合條件的候選人的情況來驗(yàn)證你對(duì)這個(gè)職位及其要求的理解。設(shè)想一下，如果這幾個(gè)能干的候選人都在組織內(nèi)發(fā)揮作用，可能加深你對(duì)職位要求及其潛在影響的理解。

 

2.認(rèn)真思考一下每一位候選人將會(huì)為這一職位及組織帶來什么？ 

 

每一位候選人的特長是什么，這些特長是否正是所分配的工作和組織所要求的？對(duì)特長的重視是促使知識(shí)工作者盡可能發(fā)揮最大生產(chǎn)效率的前提條件，而這始于招聘決策。要強(qiáng)調(diào)的是，每一位候選人能夠?yàn)楣ぷ鲘徫缓徒M織帶來什么，而不是盯住其履歷上所沒有的技能和不足之處。例如，在挑選內(nèi)閣成員時(shí)，富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門總統(tǒng)都曾說過：“不要介意個(gè)人的缺點(diǎn)，重要的是告訴我他們每一個(gè)人能做些什么。”這兩位總統(tǒng)都因此而組建了許多人都認(rèn)為是20世紀(jì)最強(qiáng)大的內(nèi)閣，這應(yīng)該不是一種偶然的巧合。

 

3.讓各種組織成員去考察候選人的個(gè)人素質(zhì)特征。 

 

每一位候選人的個(gè)人素質(zhì)給組織帶來的影響是與其他任何條件一樣重要的。人際互動(dòng)以及與其他專業(yè)人員的協(xié)作能力（比如與同事、下屬以及上司之間）對(duì)組織績(jī)效、激勵(lì)機(jī)制、工作期望以及對(duì)組織環(huán)境的感受都起著決定性的作用。

 

4.向以前的同事了解每位候選人。 

 

管理人員的主觀判斷可能是沒有價(jià)值的；幾個(gè)不同角度的觀察會(huì)形成更加完整的圖像，也可以防止偏見或帶有過分的主觀色彩。

 

5.聘用之后，要繼續(xù)采取行動(dòng)確保受聘者能夠真正理解所從事的工作。 

 

評(píng)價(jià)一個(gè)已工作了一段時(shí)間的候選人則要容易得多。你只要問他：“你現(xiàn)在已經(jīng)從事了三個(gè)月的地區(qū)銷售經(jīng)理或者其他什么職務(wù)，你必須做些什么才能使你在新的工作崗位上獲得成功？ 給你一周或10天的考慮時(shí)間，然后把你的想法寫成報(bào)告。而我現(xiàn)在可以坦率地說：之前你為了得到晉升的機(jī)會(huì)或?yàn)榱双@得這份工作所做的事情，對(duì)于現(xiàn)在要做的工作幾乎都是錯(cuò)誤的。”