一、從外部獲取到內(nèi)部培養(yǎng)

　　越來越多的企業(yè)放棄了過往的跟隨戰(zhàn)略，走上了調(diào)整商業(yè)模式、打造新型組織的創(chuàng)新發(fā)展階段。它們中有相當(dāng)一部分制定了內(nèi)部人才的長效發(fā)展或提升計(jì)劃。這些計(jì)劃最大的特點(diǎn)是：企業(yè)從一開始就明確了未來組織能力的突破點(diǎn)，并以此為抓手精心構(gòu)思與推進(jìn)人才內(nèi)部計(jì)劃的內(nèi)容與實(shí)施過程，避免形成 人才培養(yǎng)與業(yè)務(wù)發(fā)展之間“兩張皮”或“空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象。如萬科明確其從住宅開發(fā)商向城市配套服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型過程中，推出了“珠峰計(jì)劃”以及“馬拉松計(jì)劃”，希望用一年半左右的時(shí)間分批次地將其最重要的一批核心人員“脫胎換骨”。

二、從追求組織規(guī)模到擁抱創(chuàng)意小微

　　新常態(tài)前的工業(yè)化時(shí)代的特征在于組織對市場的控制力。為此，人力資源的管理往往發(fā)力于如何提升組織的運(yùn)營效率。這也是為什么大部分企業(yè)在管理上越來越集中、越來越集權(quán)的原因。然而，即使在以放權(quán)為標(biāo)志的企業(yè)中，也會(huì)逐漸出現(xiàn)事業(yè)部、分子公司這樣的二、三級單位走向資源投入不斷膨脹的局面。兩者帶來的結(jié)果是相似的：組織的活力與創(chuàng)新能力變得越來越弱。因此，一些極具魄力的企業(yè)率先對自己做起了“大手術(shù)”，采取了一些看起來反主流的“激進(jìn)做法”，而這些做法正贏得越來越多的效仿者。海爾的張瑞敏有一句名言，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。他提出了要把海爾打造成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其主要舉措是將海爾轉(zhuǎn)型成為一個(gè)平臺(tái)化的組織，進(jìn)而把內(nèi)部的各級組織改造成為三類小微化組織—“職能小微、轉(zhuǎn)型小微、創(chuàng)新小微”。這一激烈變革舉措的深層考慮是“激發(fā)人性”，反映了人力資源管理理念的巨大跨越：從過去圍繞崗位與薪酬，一下子躍升到了“直擊人性”的層面，讓每一個(gè)人有了開啟自己事業(yè)的機(jī)會(huì)，極大釋放了員工激情與潛力。阿里巴巴旗下的螞蟻金服、基金公司的迷你事業(yè)部都是這一思路的翻版。這種將組織“化整為零”、“內(nèi)部賽馬”的做法，已經(jīng)有了足夠的證據(jù)表明，是組織培養(yǎng)新的核心能力的快速而有效的方法。

三、從死守內(nèi)部資源到活用外部資源

　　一方面，企業(yè)的成長對能力需求總是層出不窮；另一方面，企業(yè)中的人力資源作為內(nèi)部人往往會(huì)陷入思維定式，對市場及客戶需求的理解總是存在把握不到位的時(shí)候。過去，客戶、合作方作為外部的資源通常是被拒于企業(yè)大門之外的，他們幾乎沒有機(jī)會(huì)參與到企業(yè)價(jià)值鏈的其它環(huán)節(jié)。但處在新常態(tài)下的互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，客戶及第三方正越來越擁有更多的話語權(quán)。如果能重新定位與他們的關(guān)系，把他們作為企業(yè)的“外部資源”來看待，積極發(fā)揮出他們的作用，可能帶來意想不到的巨大作用。小米手機(jī)的成功，正是基于這樣的思路，將眾多“米粉”納入到手機(jī)硬件與軟件開放的全過程來，通過不間斷的互動(dòng)，充分吸取了“米粉”的設(shè)計(jì)需求與思路，保持每周的快速迭代，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。即使在金融領(lǐng)域，銀行、基金等不少機(jī)構(gòu)也逐步吸取了這樣的模式，邀請客戶參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，定制化產(chǎn)品組合，從而升華了與客戶的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。

四、從業(yè)務(wù)伙伴到轉(zhuǎn)型伙伴

　　十年來，許多企業(yè)大力要求人力資源從職能支持者向業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)型。新常態(tài)下特別是互聯(lián)網(wǎng)+已然把人力資源管理推高到企業(yè)轉(zhuǎn)型伙伴這一新的位置之上。不管企業(yè)在這一點(diǎn)上有沒有準(zhǔn)備好，人力資源管理的再次升級已經(jīng)是道“必答題”！如果說，從職能支持者向業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)型需要更多的業(yè)務(wù)理解能力、戰(zhàn)略解讀能力以及在人力資源各模塊的戰(zhàn)略落地能力，那么人力資源部門作為企業(yè)轉(zhuǎn)型伙伴，還要面對更高的要求：

　　1）調(diào)整形象與定位：人力資源將不再只是后臺(tái)的支持者，一方面其自身要敢于承擔(dān)歷史使命，另一方面組織也要更新其定位；

　　2）提升影響力與催化力：人力資源需要更多地置身于企業(yè)的前臺(tái)，在轉(zhuǎn)型過程中扮演引領(lǐng)者、催化者的強(qiáng)力角色，通過實(shí)踐培養(yǎng)積極主動(dòng)的影響藝術(shù)與柔性能力；

　　3）獲得外部視野：新常態(tài)下企業(yè)的轉(zhuǎn)型使組織的邊界越來越模糊，開放地與外部合作將成為打造平臺(tái)化組織或生態(tài)系統(tǒng)型組織的首要任務(wù)，人力資源在此過程中前瞻性地解讀潛在合作伙伴的文化、組織能力，并提出跨組織影響策略或整合措施，將具有影響全局的意義。