當(dāng)前,不良率的快速攀升、利潤(rùn)率的急速下降、風(fēng)險(xiǎn)管理難度的突然加大，都是中國(guó)的銀行家之前從沒遇到的。在這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，如何發(fā)揮戰(zhàn)略管理對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的科學(xué)布局和精準(zhǔn)制導(dǎo)作用，是一個(gè)需要從方法論上探討的深刻問題。我們認(rèn)為，需要從以下五個(gè)層面重塑商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的基本邏輯：

 

第一，改變過去追隨他人、順從經(jīng)驗(yàn)、無(wú)視客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的感性決策習(xí)慣，建立獨(dú)立思考、尊重現(xiàn)實(shí)、重視宏觀經(jīng)濟(jì)研究的科學(xué)決策體系。

 

由于歷史條件所限，中國(guó)的商業(yè)銀行還沒有經(jīng)歷過一次完整的經(jīng)營(yíng)周期，加上固有的政府兜底和國(guó)家信用背書理念，大部分商業(yè)銀行對(duì)經(jīng)濟(jì)周期缺乏足夠的敏感，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措時(shí)，對(duì)未來(lái)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境考慮不足，制定的目標(biāo)和舉措往往超出經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的承載能力，造成較大的戰(zhàn)略偏離和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。因此，商業(yè)銀行制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該具有獨(dú)立思考能力，洞悉宏觀經(jīng)濟(jì)變動(dòng)沖擊商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效的作用機(jī)制，使銀行個(gè)體的戰(zhàn)略規(guī)劃與中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)。下圖按照杜邦分解的方法建立了未來(lái)幾年宏觀經(jīng)濟(jì)變動(dòng)對(duì)商業(yè)銀行的沖擊傳導(dǎo)機(jī)制。

第二，改變過去強(qiáng)調(diào)中國(guó)特殊性、無(wú)視銀行基本經(jīng)營(yíng)規(guī)律的傲慢思維，按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的先進(jìn)理念推動(dòng)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，全面提高專業(yè)化、精細(xì)化和集約化水平。

 

在中國(guó)銀行業(yè)黃金發(fā)展時(shí)期，規(guī)模和利潤(rùn)年均增速超過20%，使得按照“土辦法”經(jīng)營(yíng)銀行的銀行家們產(chǎn)生了自負(fù)和傲慢的錯(cuò)覺，將宏觀經(jīng)濟(jì)全面繁榮的周期和趨勢(shì)性貢獻(xiàn)歸入中國(guó)銀行業(yè)自身的努力，尤其是將中國(guó)特色的利差保護(hù)、關(guān)系營(yíng)銷和規(guī)模驅(qū)動(dòng)等因素的成功，視為對(duì)現(xiàn)代商業(yè)銀行一般經(jīng)營(yíng)規(guī)律和科學(xué)管理方法的超越。但是，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)快速下行，周期性和趨勢(shì)性貢獻(xiàn)消失或轉(zhuǎn)為負(fù)，特色的方法和手段已經(jīng)滿足不了客戶日益升級(jí)的金融服務(wù)需求，經(jīng)營(yíng)管理上的捉襟見肘立即顯現(xiàn)，現(xiàn)代化管理創(chuàng)造利潤(rùn)已經(jīng)不是一個(gè)口號(hào)。在這種情況下，未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)，必須充分借鑒和學(xué)習(xí)現(xiàn)代商業(yè)銀行的先進(jìn)管理理念和方法，在組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理、資本管理、人力資源管理等方面，運(yùn)用前沿的管理方法和技術(shù)。

 

第三，改變過去重視業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和輕視客戶定位、管理轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，建立差異化戰(zhàn)略、客戶聚焦戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的“三位一體”大戰(zhàn)略體系。

 

按照邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，戰(zhàn)略分為三類，分別為差異化戰(zhàn)略、客戶聚焦戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略，這三大戰(zhàn)略各有其適用情形和組織條件。從理論上來(lái)看，商業(yè)銀行最應(yīng)該采取的是低成本戰(zhàn)略，其次是客戶聚焦戰(zhàn)略，最難采取的是差異化戰(zhàn)略。然而，從前面的分析我們已經(jīng)看到，過去十幾年以來(lái)，大部分商業(yè)銀行的戰(zhàn)略都錯(cuò)誤的聚焦到差異化戰(zhàn)略上來(lái)，忽視商業(yè)銀行監(jiān)管嚴(yán)格、產(chǎn)品無(wú)專利權(quán)保護(hù)、模式容易復(fù)制等條件對(duì)差異化戰(zhàn)略的制約，而需要重視的低成本戰(zhàn)略和客戶聚焦戰(zhàn)略則關(guān)注不足。在未來(lái)，商業(yè)銀行需要將戰(zhàn)略選擇重點(diǎn)放到低成本戰(zhàn)略和客戶聚焦戰(zhàn)略上來(lái)，從組織改造、流程優(yōu)化、管理的精細(xì)化和集約化轉(zhuǎn)型等入手建立低成本戰(zhàn)略；從客戶細(xì)分、市場(chǎng)定位、戰(zhàn)略性退出等方面入手，選擇做什么、不做什么，將主要的資源聚焦到某類客戶、某個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上進(jìn)行集中攻堅(jiān)、飽和打擊，建立足以體現(xiàn)自身局部和縱深優(yōu)勢(shì)的客戶聚焦戰(zhàn)略。

 

第四，改變過去重視規(guī)劃 “講故事”，輕視戰(zhàn)略落地執(zhí)行，從組織保障、資源配置、考核機(jī)制和項(xiàng)目管理等入手建立“全面戰(zhàn)略管理體系”。

 

前面已經(jīng)提到，中國(guó)商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的最大弊病就是重規(guī)劃、輕執(zhí)行，這有其客觀原因。一方面，在經(jīng)營(yíng)形勢(shì)較好，短期財(cái)務(wù)收益突飛猛進(jìn)的情況下，強(qiáng)行將資源配置到短期相對(duì)難見效益的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上，在全行將遇到較大的阻力。另一方面，戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜精細(xì)的工程，也是一個(gè)“奢侈品”，需要綜合能力和專業(yè)能力都較強(qiáng)的人才，也需要大量的資源投入，這些都增加了管理層推動(dòng)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的決心和意愿。當(dāng)前時(shí)段，我們認(rèn)為是推動(dòng)戰(zhàn)略管理落地實(shí)施的“黃金時(shí)間窗口”：經(jīng)營(yíng)壓力已經(jīng)開始倒逼商業(yè)銀行重視戰(zhàn)略實(shí)施，但同時(shí)還有一定的冗余資源用來(lái)投入到戰(zhàn)略中來(lái)。因此，抓住這個(gè)時(shí)間窗口，建議一把手掛帥的戰(zhàn)略管理小組，制定推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的財(cái)務(wù)預(yù)算和人員分配，建立具有硬約束的人力資源考核機(jī)制，并按規(guī)劃分解任務(wù)建立重點(diǎn)項(xiàng)目執(zhí)行小組，從總體上組建全面戰(zhàn)略管理體系，切實(shí)推動(dòng)戰(zhàn)略的落地實(shí)施。

 

第五，改變過去戰(zhàn)略管理短平快的“成功學(xué)”情結(jié)，樹立“結(jié)硬寨、打呆賬”的戰(zhàn)略定力和耐心。

 

與其他管理活動(dòng)一樣，戰(zhàn)略管理的最終目的是為股東創(chuàng)造價(jià)值，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的最終標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然也是綜合效益的提升。但是，戰(zhàn)略管理區(qū)別于一般管理活動(dòng)的核心之處在于，前者是一種類似的“種樹”行為，“桃三杏四梨五年”，每一個(gè)戰(zhàn)略舉措都存在一定的“投入-產(chǎn)出”周期，因此那些認(rèn)為戰(zhàn)略是捷徑和竅門，戰(zhàn)略能“畢其功于一役”，戰(zhàn)略當(dāng)期落地就能當(dāng)期見效的“成功學(xué)”思維是錯(cuò)誤的。恰恰相反，戰(zhàn)略不是策略，其本身是一個(gè)有利于長(zhǎng)期發(fā)展、基業(yè)長(zhǎng)青，甚至難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)衡量的長(zhǎng)遠(yuǎn)投入。因此在戰(zhàn)略管理過程中，擯棄短平快的策略思維和“成功學(xué)”情結(jié)，樹立“結(jié)硬寨、打呆賬”的戰(zhàn)略定力和耐心，在持久戰(zhàn)和攻堅(jiān)戰(zhàn)中將戰(zhàn)略管理進(jìn)行到底，才能真正顯現(xiàn)戰(zhàn)略管理的價(jià)值和意義。另外，這也對(duì)戰(zhàn)略管理人才的個(gè)人素養(yǎng)和氣質(zhì)提出了較高的要求。