企業(yè)管理：錯誤的行事邏輯—為考核而考核

如果有人向你請教績效管理的當(dāng)務(wù)之急這個問題，你的答案是什么？是績效考核制度的制定？是考核量表的設(shè)計？是經(jīng)理的填表？依據(jù)我的經(jīng)驗，這些答案都可能會成為某些企業(yè)的首選。很多事實已經(jīng)表明，企業(yè)引進(jìn)績效考核的最主要的目的就是要解決績效工資的界定問題，而要界定績效工資，就要進(jìn)行績效考核，要進(jìn)行績效考核，就要設(shè)計考核量表，就要讓經(jīng)理填表并確定等級，這幾乎已經(jīng)成為一些企業(yè)操作績效管理的行事邏輯。

這種行事邏輯可以簡單歸納為——為考核而考核。

它的典型表現(xiàn)是：當(dāng)企業(yè)高層認(rèn)為工資需要調(diào)整或人員需要整合分流的時候，他們就要求人力資源部在最短的時間內(nèi)制定績效考核政策，設(shè)計考核量表，以最簡單的形式，即以最方便直線經(jīng)理填寫的方式，發(fā)給經(jīng)理，讓他們在規(guī)定的時間內(nèi)對員工的績效表現(xiàn)打分，并確定等級，然后，企業(yè)根據(jù)各個部門的考核結(jié)果決定員工的工資或解聘。

下面，分析一下這種行事邏輯的利弊。

它的好處很明顯也很簡單，就是節(jié)省時間、節(jié)約成本。一個熟練的績效主管在幾個小時內(nèi)就可以完成一套看起來還不錯的績效考核制度。當(dāng)制度制定出來以后，按照這種行事邏輯，績效主管只需要把設(shè)計好的考核表按每個部門的人頭數(shù)復(fù)印下發(fā)，在規(guī)定的時間督促直線經(jīng)理把表格填好并收回即可，整個過程操作下來，如果快的話三個工作日就可以完成，既節(jié)省了時間，又節(jié)約了管理成本。

但最具諷刺意味的是，它的壞處正是源于它的好處，可以簡單歸納為以下幾點：

1、它容易使經(jīng)理忘記這項工作的意義。由于這種方法簡單、易于使用、標(biāo)準(zhǔn)化，很容易使經(jīng)理忘記為什么要做這項工作，認(rèn)為填完表后就萬事大吉。一個經(jīng)理可以在十到十五分鐘內(nèi)處理完一份考核表，但如果經(jīng)理做的就是這些，那么它帶來的害處的概率比帶來益處的概率還要大。因為我們的目標(biāo)并不是完成填表而是要提高績效，沒有一種表格本身就能夠幫助我們提高績效。

2、它不能提供經(jīng)理和員工共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。由于考核量表是由人力資源部事先設(shè)計好的，考核項目和考核標(biāo)準(zhǔn)都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，沒有針對員工的職位設(shè)計個性化的考核內(nèi)容，無法保證經(jīng)理和員工都能認(rèn)可。這就容易導(dǎo)致經(jīng)理和員工之間因為績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清而進(jìn)行爭論甚至對立，造成隔閡甚至激化矛盾。

3、它不能提供幫助員工提高績效的信息。由于考核量表沒有針對員工的職位進(jìn)行針對性的設(shè)計，使得它根本無法提供對員工提高績效有幫助的信息，也因此造成績效考核工作表面化、形式化。