如何執(zhí)行繼任計(jì)劃以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)

2018-08-13 09:05 來(lái)源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

當(dāng)認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的目標(biāo)之后，以下五個(gè)步驟將有效地促進(jìn)繼任計(jì)劃的實(shí)施。

第一步，調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求。

用貴公司的職位結(jié)構(gòu)替換我們?cè)谀Ｊ街兴褂玫拿Q(chēng)，也可以將我們的六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階段改為五個(gè)或七個(gè)，如果這樣更適合貴公司的結(jié)構(gòu)。我們發(fā)現(xiàn)小型公司通常是將公司髙管層級(jí)和首席執(zhí)行官層級(jí)合并，有時(shí)它們也會(huì)將部分層級(jí)和職能主管層級(jí)混在一起。同樣，如果能夠更好地反應(yīng)貴公司的創(chuàng)業(yè)過(guò)程，也可以增加領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)。例如，全球化公司經(jīng)常需要額外的層級(jí)。佢要清楚層級(jí)之間在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念之間的差別。上述變動(dòng)只是為了幫助你成功地為實(shí)際職位制訂繼任計(jì)劃，并不是試圖將該計(jì)劃硬塞入一個(gè)通用的模式。

第二步，用適合貴公司的話語(yǔ)闡釋績(jī)效和潛能標(biāo)準(zhǔn)。

清晰、詳細(xì)、明確的標(biāo)準(zhǔn)將更有助于強(qiáng)化你的繼任和培訓(xùn)計(jì)劃。這些標(biāo)準(zhǔn)為希望成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者的員工指明了方向，也為管理人員與表現(xiàn)不佳或相信自己應(yīng)該立即提拔的下屬進(jìn)行交流提供了更好的方法。如果你的公司能制定出每個(gè)人都贊同的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)，便能在繼任問(wèn)題上取得一致，并且増強(qiáng)公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。很多公司的繼任人選儲(chǔ)備不是依據(jù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 建立的，因此臺(tái)無(wú)價(jià)值。如果你確定了這些標(biāo)準(zhǔn)，你就可以創(chuàng)建一個(gè)卓有價(jià)值的繼任人選儲(chǔ)備庫(kù)。

第三步，在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)每個(gè)人都能夠了解這些潛能和績(jī)效的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)之后，他們就知道為了到達(dá)下一個(gè)層級(jí)，以及勝任某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位需要做些什么。我們發(fā)現(xiàn)在培訓(xùn)頂目中給員工機(jī)會(huì)了解這些標(biāo)準(zhǔn)并就相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行討論，有助于這些標(biāo)準(zhǔn)的宣傳。尤其是在大型公司，層級(jí)之間的溝通障礙是常見(jiàn)的，因此就這一主題開(kāi)展培訓(xùn)課程非常重要。不斷就標(biāo)準(zhǔn)修訂進(jìn)行交流也是必要的，因?yàn)樽兓纳虡I(yè)環(huán)境常會(huì)引發(fā)新的行為，進(jìn)而形成新的繢效。就新的標(biāo)準(zhǔn)是什么、為何有必要對(duì)舊標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改等問(wèn) 題的討論能幫助人們適應(yīng)變化的環(huán)境。

第四步，用潛能-績(jī)效組合矩陣評(píng)估繼任候選人。

多年來(lái)，一些公司一直將潛能-績(jī)效矩陣作為其繼任計(jì)劃的組成部分(見(jiàn)圖10-1)。

圖10-1潛能-續(xù)效矩陣

注：此矩陣不適用于在現(xiàn)任職位上任期未湃6個(gè)月的人員。

資料來(lái)源：Drotter Human Resources，Inc.

這是一個(gè)快速審視領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的有效工具。例如，公司可能發(fā)現(xiàn)其職能經(jīng)理都集中在中等潛能-中等繢效方格內(nèi)，

這說(shuō)明在這一層級(jí)上該公司沒(méi)有太多可提拔的人選，公司最好改變這一現(xiàn)狀。雖然這種瀏覽方式非常有用，但是從領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的角度來(lái)看其價(jià)值幷不明顯。它的繢效和潛能的表達(dá)方式太籠統(tǒng)，無(wú)助于得到具體的發(fā)展舉措。用我們的潛能和繢效分類(lèi)來(lái)童新詮釋同樣的矩陣，看一看將發(fā)生什么(見(jiàn)圖10-2)。

圖10-2領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)矩陣界定

①變更在上一次任勞•中表現(xiàn)好于頇期但剛被提升的人員的職位。

資料來(lái)源：Drotter Human Resources，Inc.

現(xiàn)在你就能更好地洞悉一個(gè)人現(xiàn)在和將來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)能力以及如何將他們培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。同樣重要的是，這能夠讓高級(jí)管理人員在他們的繼任計(jì)劃期間關(guān)注所有的直接下屬而非僅僅是被認(rèn)為具備髙潛能的下屬。下面將解釋每一個(gè)方格的具體含義以及公司相應(yīng)的舉措。

方格1，卓越/轉(zhuǎn)型具備這一優(yōu)秀繢效和潛能組合的個(gè)人已經(jīng)做好準(zhǔn)備承擔(dān)來(lái)自更高領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的任務(wù)。由于這種狀態(tài)尚不穩(wěn)定，應(yīng)該立即釆取措施；員工清楚他們已經(jīng)熟練掌握現(xiàn)有職位的技能，也在期待職位上的升遷。在很多情況下，這些人都是其他公司招募的主要目標(biāo)。

這種績(jī)效水平通常并沒(méi)有與之相稱(chēng)的回報(bào)。這些管理人員常常感到他們被限定在現(xiàn)有工作的框架內(nèi)，他們清楚自己能夠并且必須獲得更多回報(bào)。如果不是這樣，他們就會(huì)焦躁不安；他們常常感到職位以及績(jī)效方面的緊迫感，他們堅(jiān)信自己必須得到提升。

更換這些人的職位時(shí)，可以將他們安置到成長(zhǎng)空間很大的職位上，這樣他們將面臨一個(gè)陡峭的學(xué)習(xí)曲線。從領(lǐng)導(dǎo) 梯隊(duì)角度來(lái)看，這意味著將他們安排到下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階段或是委以他們(對(duì)他們來(lái)說(shuō))新的職能或業(yè)務(wù)的工作，他們也會(huì)得到與新挑戰(zhàn)相稱(chēng)的回報(bào)。請(qǐng)注意你不要過(guò)緊壓迫他們或在他們腦中塞滿(mǎn)名利，關(guān)鍵在于讓他們獲得與績(jī)效相稱(chēng)的回報(bào)的同時(shí) 不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

請(qǐng)記住，這些人都是眾人矚目的對(duì)象，另一個(gè)雇主很可能會(huì)給他們遠(yuǎn)起過(guò)目前所得的金錢(qián)和職位。如果你不盡快、持續(xù)給予他們新的安排，或至少討論你的公司能給予他們什么，你會(huì)很快失去他們。

方格2,卓越/成長(zhǎng)盡管這樣的人員要暫時(shí)留在原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上，但他仍能通過(guò)那些有助于他到達(dá)下一層級(jí)的方法取得進(jìn)步。這意味著除了給他安排有助于獲得新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的工作之外，還應(yīng)當(dāng)分配一些延展性工作。

上司當(dāng)下所要應(yīng)對(duì)的難事是一個(gè)好的鍘試方法。因?yàn)檫@一任務(wù)來(lái)自于更高的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，你可以看看他是否能處理這種越級(jí)任務(wù)。交叉職能的頂目也是好方法，這一頂目可以增長(zhǎng)他的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)檢鍘他跨職能決策的能力。

這樣的人對(duì)組織來(lái)說(shuō)是有價(jià)值的貢獻(xiàn)者，未來(lái)很可能在更高的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上扮演童要角色。如果他無(wú)法在維持績(jī)效水平的同時(shí)應(yīng)對(duì)這一鍘試，你非但沒(méi)有任何損失反而避免了隨后可能發(fā)生的童大錯(cuò)誤。他可能成為更高層級(jí)的職能領(lǐng)導(dǎo)者而非一名業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者。在職業(yè)發(fā)展方面不斷受到關(guān)注、新的挑戰(zhàn)性工作以及意味深長(zhǎng)的交流都在向這位績(jī)效卓越的員工表明他已然得到了賞識(shí)。

方格3,全面/轉(zhuǎn)型這一類(lèi)別由現(xiàn)在和將來(lái)對(duì)公司都很有價(jià)值的管理人員組成。重點(diǎn)在于幫助他們提髙繢效，在他們明顯提高績(jī)效之前不應(yīng)該轉(zhuǎn)換他們的領(lǐng)導(dǎo)職位。

如果你正與方格中的這類(lèi)人打交道，那么要給他更高的目標(biāo)。要求他比其同事實(shí)現(xiàn)更多的業(yè)績(jī)一一銷(xiāo)售更多，利潤(rùn)也更多，等等。鼓勵(lì)他實(shí)施創(chuàng)新方案以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。如果他的業(yè)績(jī)非常好，說(shuō)明這個(gè)人有很強(qiáng)的上進(jìn)心。如果不是這樣，他仍可能力圖上進(jìn)，但可能不具備成為公司明星的才干。要意識(shí)到這樣的管理人員往往處于一個(gè)較為不利的環(huán)境，這種環(huán)境可能使成功變得復(fù)雜化甚至不具可能性，因此把他的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)為充分績(jī)效水平，但你也可以考慮將這樣的人歸類(lèi)到方格5的類(lèi)別。

方格4,卓越/熟練這些老練的專(zhuān)業(yè)人員應(yīng)該待在他們現(xiàn)任的層級(jí)上，但必須表彰他們的貢獻(xiàn)。發(fā)展對(duì)他們來(lái)說(shuō)可能并不是很有價(jià)值，但應(yīng)該讓他們參與培訓(xùn)其他人員。將他們安排到新產(chǎn)品、新頂目和新流程的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中。他們已經(jīng)證明了自己能完成要求以外的更多任務(wù)，因此他們的表現(xiàn)不應(yīng)受到質(zhì)疑。同樣，讓他們參與這些頂目是一種巧妙的鼓勵(lì)方式。

同樣要認(rèn)識(shí)到這樣的人是非常有價(jià)值的。他的績(jī)效水平處于巔峰，也不會(huì)對(duì)晉升問(wèn)題焦躁不安。你可以將他作為領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的核心。同時(shí)，當(dāng)他覺(jué)得自己得不到賞識(shí)或者沒(méi)有得到充分賞識(shí)，他可能會(huì)適當(dāng)控制自己的業(yè)績(jī)水平。不要以理所當(dāng)然的態(tài)度來(lái)對(duì)待這樣的人。要充分關(guān)注他和他所保持的績(jī)效水平。沒(méi)有任何一個(gè)人可以不付出任何努力就留在這個(gè) 方格里，所以你必須確保他們覺(jué)得自己的努力是值得的，自己得到了充分的認(rèn)可。

方格5,全面/成長(zhǎng)在此績(jī)效提升是關(guān)鍵◊如果能做出更好的成績(jī)，這些人應(yīng)該被委以所在層級(jí)中更重要的工作。

再者，拓展性的工作任務(wù)適用于這一方格中的人，如果他們能完成這些任務(wù)，他們便可能直接跳入方格2。

如果你和這類(lèi)人一同工作，你可能難以判斷哪個(gè)方格適合他。以我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，管理人員會(huì)將應(yīng)該屬于方格7 或方格8的人歸入這一方格，因?yàn)楣芾砣藛T不想得罪他們，也不想要求太過(guò)苛刻。如果你發(fā)現(xiàn)自己身邊的人更多屬于方格5 而非其他方格，重新檢查你針對(duì)他們的表現(xiàn)以及他們正在開(kāi)發(fā)的技能的評(píng)價(jià)。此外，審視你歸納他人到這些方格的動(dòng)機(jī)。你盼著某些人被歸類(lèi)到這個(gè)方格內(nèi)嗎？或許他的表現(xiàn)真的如此，應(yīng)該被歸類(lèi)于此？

方格6,非全面/轉(zhuǎn)型新近得到提升的人都會(huì)得到這個(gè)評(píng)級(jí)，但他們只是需要些時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)以及相應(yīng)的訓(xùn)練來(lái)提高他們的績(jī)效。不久后，他們可能成為下一領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的優(yōu)秀候選人。但如果他們的績(jī)效欠佳不是由于剛被提升所造成的，那么他們可能存在很?chē)?yán)重的缺點(diǎn)，需要更深入的分析。

就算在大型組織，也不可能有很多人能被歸類(lèi)到這一方格。在方格1的人得以晉升之后，重新把他們放到這個(gè)方格內(nèi)。在隨后一年里，跟蹤自己的績(jī)效，看他們能否保持自己的績(jī)效水平。這么一來(lái)，你就能知道他們是否有效地經(jīng)歷了整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

方格7,全面/熟練這樣的人有兩條路可選擇，取決于他們的績(jī)效是提高還是下降。他們可能成為現(xiàn)任職位中的佼佼者，也可能下降成為無(wú)關(guān)緊要的執(zhí)行者。盡管你想要贊賞他們的表現(xiàn)，你也應(yīng)該給予足夠的訓(xùn)練或發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們得以提高效率和潛能。

與他們坦誠(chéng)的交流很有效。告訴他們?yōu)楹巫詽M(mǎn)是危險(xiǎn)的，能力的成長(zhǎng)和個(gè)人的努力能帶來(lái)職業(yè)發(fā)展。如果這樣的人相對(duì)比較年輕，而且其主要問(wèn)題在于動(dòng)機(jī)方面，那么他很有可能會(huì)被歸類(lèi)到方格9。帶著這種想法，你可能會(huì)竭力尋找這種人所擅長(zhǎng)的其他職能或業(yè)務(wù)(而不是放任他在中年時(shí)期就淪落到方格9中，到時(shí)他也很難在別的地方找到一個(gè)職位)。

方格8,非全面/成長(zhǎng)在這種情形中嚴(yán)格的績(jī)效管理至關(guān)童要。在完成工作方面，這些人不能有任何的失職或偏差。方格8通常意味著這些人存在某些問(wèn)題，因?yàn)樗麄儞碛虚_(kāi)發(fā)工作技能(成長(zhǎng)潛能)的能力，沒(méi)有運(yùn)用他們擁有的這些技能(績(jī)效未得到充分表現(xiàn))。然而，這些人也具備相當(dāng)?shù)牟徘В灰獙?lái)能做出更好成績(jī)便能承擔(dān)更重要的工作。

你可能想要幫助這樣的人更適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用他的精力，更有效地管理他的時(shí)間。他很可能花了太多精力學(xué)習(xí)新技能，

那么檢查他的日程，看他如何安排自己的時(shí)間。也有可能他覺(jué)得自己的上司或工作并不很適合自己，因此專(zhuān)注于提高技能或增長(zhǎng)知識(shí)而不是去處理影響他的繢效和潛能問(wèn)題。如果是這樣，你可能要請(qǐng)比他高兩級(jí)的上司或精干的人力資源專(zhuān)業(yè)人士介入處理。

方格9,非全面/熟練這些人經(jīng)常在不合適的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)工作，應(yīng)該重新安排至低一級(jí)的層級(jí)甚至解雇他們。一旦這些人被允許留任，并且妨礙了其他擁有更高繢效和潛能的人，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)就會(huì)受到阻滯。

但是在劃去這種人的名字前，要做進(jìn)一步的分析(尤其是在鼓勵(lì)充分就業(yè)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下)。調(diào)查為何繢效只到這個(gè) 水平，就這個(gè)問(wèn)題直接與此人交流。很有可能是管理或組織因素制約了繢效水平，這些因素都可以得到解決。這些因素包括任務(wù)界定不準(zhǔn)確，資源不充足或無(wú)法融入周?chē)墓ぷ鞣諊龋鼈兌伎赡茉斐煽?jī)效不足。

將此人的績(jī)效發(fā)展趨向納入你的行動(dòng)計(jì)劃。讓他成為你進(jìn)行員工績(jī)效趨勢(shì)分析時(shí)的探討對(duì)象，以及繼任計(jì)劃行動(dòng) 過(guò)程的一分子。當(dāng)然，你要探討以往的技能培訓(xùn)或員工訓(xùn)練是否有助于提髙此人的繢效，除此之外還需要其他什么輔助要素。

第五步，經(jīng)常認(rèn)真審核整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繼任計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)展。

別讓繼任計(jì)劃成為你幾年或一年才做一次的事情，不要將其視為相對(duì)不重要的職責(zé)。盡管已擁有人才庫(kù)存、人力資源審核、股權(quán)計(jì)劃及其他工具，公司仍在進(jìn)行一場(chǎng)只會(huì)以失敗告終的人才之戰(zhàn)。問(wèn)題在于：人才的討論太輕松，模型不完整或不適當(dāng)，審核斷斷續(xù)續(xù)。人們傾向于把審核變成誠(chéng)信缺失的機(jī)械式程序。簡(jiǎn)而言之，公司無(wú)法在這一關(guān)鍵領(lǐng)域施壓以獲得產(chǎn)出。

理想的情況是，你的公司應(yīng)至少每年舉行一次圍繞績(jī)效-潛能評(píng)估的繼任會(huì)議，你也要安排好季度審核和月度行動(dòng)報(bào)告。此外，首席執(zhí)行官以及他的直接下屬應(yīng)清楚整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繢效-潛能評(píng)級(jí)。同樣童要的是，每個(gè)層級(jí)上的領(lǐng)導(dǎo) 都要關(guān)注比自身等級(jí)低至少兩個(gè)級(jí)別的評(píng)級(jí)情況。例如，集團(tuán)高管應(yīng)該查看事業(yè)部總經(jīng)理和職能主管的報(bào)告，因?yàn)樗麄円?清楚哪個(gè)職能主管能夠勝任事業(yè)部總經(jīng)理的職位，他們也要讓事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)培訓(xùn)職能主管和部門(mén)總監(jiān)。

創(chuàng)建這種跨越下兩個(gè)層級(jí)的審核體系并且使用我們關(guān)于績(jī)效、潛能的定義和標(biāo)準(zhǔn)非常有用，它將提高為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo) 崗位選擇正確人選幷且適當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)他們的可能性。更為童要的是，它能幫助組織在當(dāng)前及未來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)期業(yè)績(jī)的同時(shí)，通過(guò) 適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備工作最終完成讓正確的人選承擔(dān)正確的工作這一根本目標(biāo)。