領(lǐng)導者的管理能力往往表現(xiàn)在下達命令上，因為在任何一個機構(gòu)和部門中，令行禁止是最起 碼的工作紀律。作為領(lǐng)導者，如何給下屬下達命令，這要看他所命令的對象而定。該硬則硬，該軟則 軟，每一^頁導都應該清楚這一點。一般來說，優(yōu)秀的領(lǐng)導多以溫和的和富有人情味的方法管理下 屬，也就是說以詢問、鼓勵和說服等方法帶領(lǐng)他們前進。因為用獎勵或肯定的方法使某種行為得以鞏 固和持續(xù)，比用懲罰或否定的辦法使某種行為得以減弱或消退更有效。而且從長遠觀點看，批評過多 會損害他人的自尊心，使他們的工作效率下降，給個人的精神造成極大的傷害。

但在必要的時候，為了加強管理，領(lǐng)導者有必要釆取強硬手段。

一家大的生產(chǎn)公司下屬的一#公司一直存在嚴重的經(jīng)營問題，于是一名新主管被派去負 責，并告知要盡快"扭轉(zhuǎn)局面〃。新主管用了幾周時間對分公司有關(guān)現(xiàn)狀的資料進行研究后J夬定馬 上進行重大改革，以賺分公司。

他帶來四名助手和三個裝滿了有關(guān)公司及其生產(chǎn)狀況的資料和分析材料的手提箱，在趕赴分 公司之前的兩小時才通知公司的管理部門，一到便立即召集40名主管開會。會上，他簡要地概括了對公司現(xiàn)狀的分析意見，他此行所負的使命以及他認為公司今后的基本發(fā)展方向，他明確指出公司目前 的經(jīng)營行為令人很不滿意。接下來，他當場解雇了四名高層主管并限令他們兩小時之內(nèi)離開公司；他 明確宣布，誰也不要試圖阻擋他對公司的極救行動。最后，他宣布他將安排與公司每位主管會晤，從 第二天早上7點開始。這樣，60分鐘的會議結(jié)束了。

在隨后的關(guān)鍵的6個月中，那些留在公司的人積極與他合作。

這就是以快刀斬亂麻，堅決果斷釆用強硬手段解決問題的一個成功范例。這個主管為"扭轉(zhuǎn) 公司局面〃而采取了極端措施，他的強權(quán)統(tǒng)治可能導致他手下主管們的集體辭職由此而使公司瓦解。 但他仍然那樣做了，因為他覺得除此之外再沒有什么辦法能使大家立即配合他的行動。有時候，使用 說服的方法太費時間，如果人們不聽從勸說，說服的方法將完全失效。

當今有些主管并不常用以權(quán)勢壓人的方法，因為他們知道這樣做會冒一定風險，會引發(fā)一些 問題。無論手段多么高妙，高壓管理最終還是會招致他人的抵制和報復，極端手段是在極端的情形下 采取的。

但毫無疑問，領(lǐng)導者對于少數(shù)懶惰的下屬，只能用簡單明確的指揮式命令，如"下午將這批 活干完"、"快去打掃會議室只有這種命令，才能叫他們立刻行動，不敢怠慢，不至于鈷命令不 明確的空子。這也是不得已而為之的方法。

對于大多數(shù)下屬來說(指表現(xiàn)一般的下屬和工作積極主動、進取心強的下屬)，就要采取詢問請 求式命令，例如，"這件事請你做好嗎？""我們該不該這么干？"下屬昔遍愿意接受這種命令，自 然也就能達到最好的指揮效果。為什么呢？道理其實很簡單，沒有人喜歡別人對自己表現(xiàn)權(quán)威，都渴 望受到尊重。運用這種命令方式，領(lǐng)導者不是居高臨下，而是以平等的身份和你商量，征求你的意 見，請你參與決策，自然給下屬帶來受到尊重的喜悅。這種命令還有一個好處，可以避免領(lǐng)導者犯錯誤，使方案更完善。因為你下達的不是毋庸置疑的、必須執(zhí)行的命令，而是詢問式的，下屬就有機 會、有膽量說明他對這份工作的看法或者說明為什么不能接受這份工作，計劃還有什么缺陷，或者認 為這是一個好主意。領(lǐng)導者可以吸收正確的部分，以達到兼聽則明的效果。有人擔心，這樣下命令， 下屬會不會將其視為領(lǐng)導者軟弱的象征，或者不買領(lǐng)導者的賬。請你放心，一般情況下是不會的。盡 管領(lǐng)導者用的是請求詢問式的語氣，可在下屬聽來，這仍是命令。同樣是管人，平庸的中層領(lǐng)導用員 工之力，高明的領(lǐng)導用員工之心。人心，一種令人無法捉摸的東西，卻成了虛與實的管理之道的交會 點。

領(lǐng)導只有爭取到人心，才能體現(xiàn)自己真正的領(lǐng)導力。因為人心是根本，是管理的關(guān)鍵，如果 中層領(lǐng)導能夠爭取到人心，那么一切都會一帆風順。

釆取"軟〃、"硬〃兼的工作方法，領(lǐng)割遣的任務往往能很快、樹完成。對另頁 導來說，增強自己的領(lǐng)導力和影響力，激發(fā)員工最大限度地發(fā)揮出自己的潛能，是非常重要的一件 事，只有這樣才能進行有效的領(lǐng)導，才能促進組織的發(fā)展。然而，提高領(lǐng)導力和影響力并非是一彳# 易的事，很多中層領(lǐng)導進行了多種嘗試，但收效甚微，這是為什么呢？原因就在于他們進行的是僵硬 的管理而非用心的領(lǐng)導。

一些領(lǐng)導固執(zhí)地采取嚴格的制度管理，用僵化的規(guī)范和行為標準約束員工的行為，并用呵斥 和無情的懲罰維護這一嚴格的管理體系的運轉(zhuǎn)。實事求是地說，這一體系是有效果的——嚴厲的懲罰 使得每一雙"手"都變得聽話和順從了，沒有人膽敢違反操作規(guī)程，更沒有人敢犯錯——然而這些/效 果從另一方面來說又是一種損失，"手〃的聽話和順從導致了 〃心〃的違背和背離，不敢犯錯同時也 意味著創(chuàng)新的乏力。從長遠來說，這種管理是失效的，是不利于獲取員工的忠誠的，是有礙組織長遠 發(fā)展的。要想實現(xiàn)卓越的績效，使員工圓滿地完成任務，首先必須正確理解"心之為用大矣哉"這一博大精深的管人智慧，必須爭取人心，爭取員工的尊敬、忠誠和敬仰。若忽視了對于人心的爭取，舍 本求末，只會導致企業(yè)成長的乏力。

著名的經(jīng)典管理著作《領(lǐng)導藝術(shù)》一書中有這樣一句話："如果人們做事的方式不會因為你 的存在而改變，你就沒有實施領(lǐng)導。"這里的領(lǐng)導指用心的領(lǐng)導，就是通過爭取人心而影響他人，借 助心靈的力量引導群體活動達到共同目標。

在一 g陷為《兵臨城下》的戰(zhàn)爭片中，有一段對話準確地詮釋了用心的領(lǐng)導與僵硬的管理的 異同。故事的背景是第二次世界大戰(zhàn)時期，蘇聯(lián)紅軍在斯大林格勒(現(xiàn)名伏爾加格勒)與德軍展開的殊死 較量。當時德軍勢頭兇猛，而蘇軍卻節(jié)節(jié)潰退。蘇軍元帥在震怒之下問手下的軍官怎樣才能守住陣 地。

一位軍官建議：〃對所有背叛、逃跑的軍官和士兵殺無赦，以此加強紀律。"

另一位軍官則說："我們要樹立一位英雄來激勵他們(士兵)，必須給他們希望，給他們勇氣， 激發(fā)他們對祖國的爰，讓他們相信我們最終會取得勝利，只有這樣我們才能創(chuàng)造奇跡。"

元帥采納了第二位軍官的建議，向蘇軍士兵宣傳一位多次死里逃生、以一敵十的戰(zhàn)斗英雄。

英雄形象的樹立為蘇軍帶來了希望，最終擊退了德軍，取得了戰(zhàn)爭的勝利。

從本質(zhì)上看，第一種建議是要加強管理，著重于計劃與控制，•而第二種建議則是要加強領(lǐng) 導，著重于建設遠景與激勵，獲取人心。這兩種建議凸顯了領(lǐng)導與管理的不同。

提升組織績效的關(guān)鍵就在于獲取人心。當領(lǐng)導者以自己的煦廣、信念、勇氣、信心和忠誠博 得了組織成員的人心的時候，令領(lǐng)導頭疼的一切問題一一諸如員工的惰性、不忠誠、激勵乏力等都會 迎刃而解，組織會變得更有效率，執(zhí)行力會大幅提高，事業(yè)也會得到長足的發(fā)展。