導讀   

合弄制是目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式，英譯為Holacracy。2007年這個概念被軟件工程師Brian Robertson提出來，2009年開始被個別企業采用。時至今日，不少硅谷優秀初創公司的創始人已經開始結合本公司的情況，進行合弄制改革。

 

合弄制從之前的默默無名，到現在炙手可熱，與亞馬遜旗下的鞋類電商Zappos有關。Zappos是目前為止全面實行合弄制管理模式的規模最大的公司。CNN采訪Zappos CEO謝家華，謝家華問了記者一個問題：“為什么城市規模每擴大一倍，人均創新力或生產力提升15%；然而企業員工的創新力或生產力會隨著企業規模的增大而降低？”因為城市中人和商業都是自主導向的，一個自由職業者要做什么，一個企業要賣什么，都是自己結合市場情況，不受別人過多的干涉，獨立思考得出結論。思維不僵化的自由個體越多，思維火花碰撞的可能性就越高，創新能力當然越強。企業規模越大，業務模式越成熟，一定追求企業平穩運營。創新最大的問題是要承擔風險。大公司同時運營著成熟業務與創新業務，與成熟業務相比，創新業務在短時間內不能取得較大收益。企業為了追逐經濟利益，最后很有可能放棄創新業務，將資源給那些成熟業務，創新力越低。“合弄制”推行就是針對此問題的大膽嘗試。

 

“合弄制”到底是什么？

 

合弄制是借鑒了Arthur Koestler的思想：“自然界的東西大多是由‘合弄結構’層層嵌套組成的，比如人體、器官、組織、細胞等，每個合弄結構中有‘合弄’，合弄是獨立自主的個體，但是它們又為了所在合弄結構的功用而互相協作。”合弄制是一種新型的組織結構與管理思想，在此模式下，取消公司部門制度，工作按照功能劃分，建立一個個工作小組（在合弄制中又被稱為“圈子”）。公司員工每個人通過對自己能力的定位進入數個“圈子”，以發揮自己的長處來完成工作任務，提高公司效率。

 

合弄制的運行機制

這里有兩種機制。

 

第一個機制是“管治會議”

 

公司通過管治委員會開管治會議，綜合考慮公司戰略、公司文化、公司發展情況等因素，將工作劃分成一個個具體的職能，成立一個個工作“圈子”。同時決定每個圈子中需要的“角色”，并定義每個角色的崗位職責。另外，如果員工對如何開展工作產生分歧，他們能在定期舉行的管治會議上提出，管治委員會委員通過協調、溝通，最后做出仲裁。

 

第二個機制是“圈子”

 

“圈子”由管治委員會劃分。每個圈子有一個“鏈長”，鏈長對自己的工作沒有決定權，他唯一的權力是人事任免權。他綜合考慮個人與崗位角色的匹配程度，邀請員工進入他的圈子。鏈長可以在全公司范圍內邀請任何員工加入他的圈子，即便是公司的CEO也不例外。“沒有任何人可以命令你干什么，你根據自己的角色和權力自己決定干什么”，但是如果不能勝任角色，影響圈子工作效率，鏈長有權請員工離開。

 

每個圈子還可以由圈內的管治委員會討論是否有需要在圈子中再成立“子圈”。還會由委員會制定每個子圈的功用和子圈中的角色，并由上層圈子鏈長指定下層子圈鏈長。子圈中還可以存在更小范圍的子圈，如此層層包含，就如同人體內存在器官、器官有分為無數小組織、組織內含有細胞一般。

 

合弄制的一個妙處在實現了理論上的平等，避免了官僚主義，充分發揮員工潛在價值。由于合弄制的特殊性質，每個人可以同時擁有多個不同的角色，你可以是某個圈子的鏈長，又同時是某幾個圈子的普通角色。這就出現一個非常奇怪而有趣現象：一個人可以成為另一個人的上級，同時也是這個人的下級。互為上下級關系避免了領導給員工“穿小鞋”的情況，保證員工之間處于平等地位。

 

為什么選擇合弄制？

 

在推行合弄制的創始人們看來，解決大公司問題的出路所在就是效法城市，卸除員工思維上與行動上的枷鎖，讓他們能夠自主管理，自由發揮，為思維火花的摩擦創造有利條件，提高企業創新能力，促使組織變得更加靈活、更具效率。

 

1.動態分工代替靜態定崗

 

傳統公司組織結構比較固定，員工被固定在某個崗位上，每天幾乎都在大量重復相同的工作，只了解本部門或本行業的工作情況，思維近乎僵化，缺少創新。在合弄制下，工作職責比較固定，員工在不同的“圈子”中工作，擁有多重角色，接觸到不同的工作業務，更全面地了解公司業務流程，員工借鑒某一“圈子”中的工作知識或經驗，觸類旁通，舉一反三，解決另一“圈子”業務問題，提出改進方法。

 

2.分配權利代替領導授權

 

在合弄制的框架下，企業領導者或CEO 要放棄自己的決定權，真正地將權力分配給員工。決策不再是從上至下，而是由圈內員工自己討論拍板。規避了層級制結構中員工的想法或工作行為需要得到上層領導的認可或批準才能開展的問題，避免了傳統管理模式中，領導畏懼員工鋒芒畢露，能力超過自己而打壓員工的不好現象，提高了公司對市場的反應速度和工作效率。   

 

存在問題

 

從合弄制的特點和運作機制上可以看出，合弄制是一個非常復雜的組織管理模式，對員工素質具有較高的要求，所以華恒智信認為它并不是所有企業的萬能良藥。

 

1.無法激勵依從性強員工

 

個人沒有固定的科室與崗位，同時擁有多個不同角色是合弄制的特點。對于那些學習能力強、自主導向型的員工而言，合弄制不僅讓他的時間、思想等自由，更不會因為上級領導的打壓而限制其能力的發揮。這類員工能夠很好的適應合弄制，并在合弄制的平臺發揮自己最大的潛力。而對于那些依從性強、追求安定性的員工來說，合弄制不受上級領導的指揮，增加了較多的不確定性，工作流程也不是那么的簡單、機械、重復，這樣就會導致這部分員工難以適應，最終選擇離職。所以在合弄制的組織框架下，要求員工有較強的學習能力和適應能力，保證對多重崗位與多重角色的勝任。而且還要求員工能實現自我控制、自我督導，按質按量完成工作任務。從目前中國人力資源市場情況來看，員工能力能到達上述程度的數量少，只有高科技產業公司的人力資源狀況能符合這一要求。

 

2.領導權利欲過強無法實現分權

 

合弄制模式下，企業領導者或CEO 不是授權，而是要真正地將權力分配至基層員工。對于那些有著較強權利欲望的管理者而言，他們極有可能不愿意放棄權利欲與公司地位，不會輕易分散自己的權力，更不愿意參與到基層的“圈子”中。對于初創公司而言，CEO 及領導者管理幅度小，業內名氣小，研發新產品或開拓市場帶來的成就感比頭銜所帶來的成就感大，因此也容易實現合弄制。

 

總而言之，合弄制讓公司職權透明，提高工作效率，同時，公司能提高柔性與創新能力。但是推行合弄制對公司員工素質與企業文化有著較高的要求，從目前的中國經濟市場中企業的情況看來，只有少數公司能達到上述程度。所以企業在進行組織結構與管理方式改革時，必須綜合分析市場具體經濟狀況、公司戰略與文化、公司經營特質、員工素質與權力欲望等因素，慎重選擇合弄制。