在《原創(chuàng)丨當(dāng)我們提到“企業(yè)文化”時(shí)，意味著什么？（No.002）》一文中，核心觀點(diǎn)表述為：文化是群體學(xué)習(xí)的產(chǎn)物。提到文化，我們常常會(huì)困惑，世界上存在著各式各樣的“文化”：中國文化、美國文化、京東文化、阿里文化、你們的文化、團(tuán)隊(duì)的文化……

 

人們無時(shí)無刻不在各種文化之中，換句話說，本質(zhì)上是因?yàn)槿藗兺瑫r(shí)從屬于不同的群體，群體的范圍界定了文化的范圍。文化的范圍又決定了文化作用的方式，因此，企業(yè)文化建設(shè)有必要首先界定文化的范圍，然后更好地進(jìn)行各層次的企業(yè)文化管理。

 

一、界定群體范圍，分清文化類型。

文化是群體學(xué)習(xí)的產(chǎn)物，文化的概念離不開群體的概念存在。要界定文化，先要對(duì)群體進(jìn)行合理界定。那么什么是“群體”呢？不妨借用心理學(xué)上對(duì)群體的定義：

 

群體（group）是指一定數(shù)量的人們，這些人們互相交往，心理上能被察覺，并意識(shí)到他們是一個(gè)群體。

 

由此可以推論，大到國家，小到團(tuán)隊(duì)，都可以視為一個(gè)群體，從而把文化分為四大類：宏觀文化、組織文化、亞文化、微觀文化。

 

 

1.      宏觀文化影響企業(yè)文化的發(fā)展

國家、民族是一個(gè)大范圍群體的概念，劃分出國家文化、民族文化之類的分類，稱為“宏觀文化”。宏觀文化往往是悠長的歲月，厚重的歷史積淀而成，十分穩(wěn)定，是一種既定的存在。對(duì)于企業(yè)來說，宏觀文化作為企業(yè)生存發(fā)展的重要環(huán)境因素，極大地影響著企業(yè)文化的產(chǎn)生和發(fā)展。日裔學(xué)者威廉·大內(nèi)通過對(duì)日美企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)在美國文化的影響下，普遍呈現(xiàn)出一種“A模式”的企業(yè)文化；日本的企業(yè)則呈現(xiàn)一種典型的“J模式”的企業(yè)文化。

 

文化比較的方式能使我們當(dāng)局者更清晰地認(rèn)識(shí)宏觀文化對(duì)我們的影響。例如，中國企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，普遍有“人際關(guān)系重于工作任務(wù)”的傾向，而美國企業(yè)在個(gè)人主義的影響下，表現(xiàn)更多的是注重任務(wù)本身。以下為中美文化背景下企業(yè)中的差異舉例：

 

 

宗教信仰層面的宏觀文化也極大地影響著企業(yè)中人們的價(jià)值觀。某廣東企業(yè)在緬甸分廠經(jīng)營實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)：緬甸員工普遍信仰南傳佛教，佛教價(jià)值觀一方面造就了員工服從管理，具有較強(qiáng)的執(zhí)行優(yōu)勢；另一方面導(dǎo)致員工安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，發(fā)了工資就不上班的現(xiàn)象，這對(duì)管理提出了巨大挑戰(zhàn)。對(duì)于公司來說，組織集體拜佛成了企業(yè)文化活動(dòng)重要內(nèi)容。

 

2.      企業(yè)文化是特定的目標(biāo)組織文化

彼得·德魯克指出：組織是社會(huì)的一個(gè)器官。社會(huì)中存在著各種各樣的“器官”：有政府組織、非盈利組織、各種國營私營企業(yè)組織。這類群體的文化就是所謂的“組織文化”。國外文獻(xiàn)中一般把商業(yè)組織的文化成為“公司文化”（business culture）或“企業(yè)文化”（corporate culture）。盡管德魯克說企業(yè)是社會(huì)公民，不能回避承認(rèn)企業(yè)盈利為目的是其實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)的基礎(chǔ)，以此區(qū)分政府組織、非盈利組織和一部分國有企業(yè)。這類目標(biāo)性明確企業(yè)的文化，稱為“企業(yè)文化”。

 

任何一個(gè)企業(yè)都不是一個(gè)抽象的實(shí)體在運(yùn)作，而是一個(gè)個(gè)由人組成的群體，我們說的企業(yè)文化即企業(yè)內(nèi)群體的文化。

 

3.      亞文化的是企業(yè)文化的重要組成

談到企業(yè)文化，對(duì)于每個(gè)個(gè)體來說，往往有些籠統(tǒng)。那是因?yàn)樵谄髽I(yè)中，人們往往還分屬于不同的小群體。我們應(yīng)該承認(rèn)：某一種文化模式不可能適用于任何地方的任何人，除非自覺地對(duì)文化進(jìn)行分類管理。包括職能單位、等級(jí)階層或分、子公司在內(nèi)的每個(gè)子群體，都有他們自己的共同目標(biāo)、歷史、環(huán)境特質(zhì)，都會(huì)發(fā)展出自己的群體個(gè)性和方法論，我們稱為“亞文化”。

 

因?yàn)檫@里說的小群體在企業(yè)背景內(nèi)，所以亞文化包含了與主流企業(yè)文化相通的價(jià)值觀念，同時(shí)因?yàn)閬喨后w是局部的，所以也有屬于自己的獨(dú)特個(gè)性部分。在企業(yè)的大背景下，不同的亞文化存在與互動(dòng)，是企業(yè)文化產(chǎn)生作用的重要方面和組成部分。亞文化在我國企業(yè)文化管理實(shí)踐中，常以“職能文化”或“子文化”的形式進(jìn)行管理和利用。

 

亞文化的正式定義：

一個(gè)亞群體在共享整個(gè)組織的基本假設(shè)，同時(shí)也擁有自己的假設(shè)，反映群體的職能任務(wù)，職業(yè)和獨(dú)特經(jīng)歷。

 

4.      微觀文化影響每個(gè)人

企業(yè)內(nèi)外一些細(xì)小的交集，可以是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)項(xiàng)目組，與宏觀文化相對(duì)應(yīng)，稱為“微觀文化”。國際上的企業(yè)和學(xué)界對(duì)微觀文化研究越來越多，我國企業(yè)文化實(shí)踐相關(guān)內(nèi)容涉及還比較少，僅僅以團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)等樸素的提法出現(xiàn)。

 

二、亞文化是企業(yè)文化的有力支撐

1.      亞文化的劃分

企業(yè)中的群體可以用多種角度劃分，參考一些組織技術(shù)可以簡單劃分以下三類：

 

A． 以階層劃分

常規(guī)的企業(yè)呈現(xiàn)金字塔式的層級(jí)，按照層級(jí)劃分為：高層領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人員、基層員工。這種亞文化的劃分可以解釋很多被誤認(rèn)為“性格不合”所產(chǎn)生的矛盾。

 

基層人員承擔(dān)了企業(yè)生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的大部分一線工作。他們注重通過人際關(guān)系互動(dòng)，希望依靠高水平的溝通、信任和團(tuán)隊(duì)合作過程來更好地完成任務(wù)。因?yàn)橐痪�工作的情景是復(fù)雜的，因此有時(shí)工作的流程和制度會(huì)感到不合理而需要隨機(jī)應(yīng)變，因此希望更多的自主權(quán)和人性化管理。

 

專業(yè)人員注重技術(shù)，包括科技技術(shù)和管理技術(shù)。他們傾向設(shè)計(jì)系統(tǒng)或流程來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。例如安全工程師會(huì)設(shè)計(jì)800頁的《安全規(guī)程》來保護(hù)工作人員避免安全事故發(fā)生。他們致力于消滅“人”這一變量帶來的影響，因此技術(shù)人員總會(huì)給人冷漠的印象。

 

高層領(lǐng)導(dǎo)則更多關(guān)注組織目標(biāo)和財(cái)務(wù)效益，因?yàn)樗麄兂袚?dān)著企業(yè)生存的重任，而需要樹立威嚴(yán)、建立規(guī)則，顯得不近人情。

 

杰克韋·爾奇：只顧企業(yè)短期利益或者只顧長期利益，任何人都能做到，如何平衡這兩者最難。

 

 

B.從職能劃分

基于企業(yè)中水平方向上的專業(yè)化，從而造就了不同部門的分工。以南網(wǎng)公司的組織結(jié)構(gòu)為例，其公司分21個(gè)部門（如圖）。每個(gè)部門都有各自的目標(biāo)、任務(wù)，需要同類的技能和知識(shí)，運(yùn)用特有的工作方式，因此他們擁有自己的工作模式和亞文化。這些亞文化無時(shí)無刻不在產(chǎn)生作用，影響著企業(yè)。

 

說一個(gè)管理軼事：調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中普遍最不受待見的部門是財(cái)務(wù)部，員工投票占比超過80%，理由無非是財(cái)務(wù)部門極重程序規(guī)范。但是財(cái)務(wù)部門的人感到十分委屈，因?yàn)樗麄児ぷ髫?zé)任重、精確度要求高以及政策嚴(yán)格等因素，造就了其重過程的財(cái)務(wù)部門亞文化。

 

C.分子公司各有差異

見上圖為例，南網(wǎng)公司有4家分公司、8家全資子公司，5家控股公司。中國作為一個(gè)地大物博的國家，任何一個(gè)企業(yè)都無法回避十里不同俗的地域差異，且各分子公司具有不同的產(chǎn)品、不同的經(jīng)歷、不同的歷史，所以呈現(xiàn)出不同的亞文化理所當(dāng)然，甚至是不同的業(yè)務(wù)范圍，如支付寶的企業(yè)文化就是很好的例子。

 

案例：支付寶的混搭文化

 

2.      亞文化與企業(yè)文化的支撐和轉(zhuǎn)化

A.     亞文化的支撐作用

企業(yè)是有明確目標(biāo)的組織，那么各子群體的目標(biāo)是什么？美國管理學(xué)家赫伯特·西蒙提出，每一個(gè)活動(dòng)都是實(shí)現(xiàn)更高一級(jí)目標(biāo)的方法，同時(shí)又是達(dá)成較低一級(jí)目標(biāo)的目的。我們可以這樣理解：理想狀態(tài)下，企業(yè)中的每個(gè)部門的目標(biāo)都是支持企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成的手段。比如銷售部門的目標(biāo)是如何賣出更多的產(chǎn)品，從而衍生出銷售亞文化，這是對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)完成起到了支撐的作用，銷售部門的亞文化也就是企業(yè)文化的一個(gè)重要支撐部分。

 

B． 亞文化對(duì)企業(yè)文化的補(bǔ)足和轉(zhuǎn)化

先進(jìn)而有效的亞文化，將會(huì)成為優(yōu)秀企業(yè)文化的來源和補(bǔ)充（如圖所示）。例如，蘇州某科技公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)具有華為工程師背景，因此其公司文化有著濃厚的工程師文化特質(zhì)。

 

 

C． 亞文化多樣性有利于創(chuàng)新和變革

生物的多樣性對(duì)人類及其重要，可以為人類提供更多可利用的資源和選擇。日本學(xué)者孝川咲研究表明，組織文化中亞文化的多樣性越豐富，越利于企業(yè)的適應(yīng)和變革。比如張小龍有著郵箱業(yè)務(wù)的基因，在強(qiáng)大的QQ文化面前屬于亞文化的狀態(tài)，而正是郵箱基因，使其創(chuàng)造了移動(dòng)社交軟件微信，革了騰訊QQ的命，使騰訊實(shí)現(xiàn)了自我顛覆。

 

三、亞文化管理不可缺位

1.      尊重和理解亞文化化解組織矛盾

承認(rèn)亞文化的存在，尊重亞文化的運(yùn)作規(guī)律，對(duì)于企業(yè)文化管理十分重要。企業(yè)中許多矛盾，本質(zhì)上是亞文化之間的矛盾，理解和管理亞文化是減少矛盾的基礎(chǔ)。通過企業(yè)文化建設(shè)，使組織內(nèi)亞文化群體保持溝通和理解，從而實(shí)現(xiàn)群體之間達(dá)成信任和默契，從而提高組織的有效性。

 

2.      利用和管理亞文化實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

亞文化是可以管理的。研究表明，組織管理和控制越強(qiáng)，企業(yè)的亞文化多樣性就越低。對(duì)亞文化進(jìn)行管理和干預(yù)，可以做到減小亞文化的負(fù)面作用。同時(shí)，在企業(yè)文化的大前提下，對(duì)亞文化進(jìn)行利用，突出共性，尊重個(gè)性。以主動(dòng)的管理使其發(fā)揮正面作用，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)文化的更好發(fā)展，促進(jìn)組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

 

案例：青島啤酒的營銷文化

 

l  營銷團(tuán)隊(duì)基本特征。

l  營銷團(tuán)隊(duì)文化的結(jié)構(gòu)模型。

l  營銷團(tuán)隊(duì)的理念文化——誠、知、行（詮釋、內(nèi)容、要求、作用）。

l  營銷團(tuán)隊(duì)的行為文化——溝通、合作、分享（思維方式、行為文化）。

l  營銷團(tuán)隊(duì)文化模型——團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、理念文化、行為文化、十大觀念。