企業(yè)策略只是企業(yè)文化的早餐

我以前覺得企業(yè)文化無關(guān)重要，愿景、使命和價(jià)值觀這些話題是專門為那些做不出或者賣不出產(chǎn)品的人準(zhǔn)備的！我們已經(jīng)有很多東西要做了，上 MBA 課什么的只會(huì)影響到我們的正常工作。
I used to think that corporate culture was irrelevant, and that vision, mission, and values were specifically designed for those who could not make or sell products! We already have a lot of things to do, and what we have in MBA class will only affect our normal work.

 

然后我自己的第一家公司創(chuàng)業(yè)失敗了。

 

這是一家叫做 Cambridge Decision Dynamic 的公司。它之所以會(huì)失敗，不是因?yàn)槲覀儧]有好的技術(shù)和產(chǎn)品，也不是因?yàn)槲覀儧]有客戶。而是因?yàn)樗�不能成為一家可持續(xù)、可擴(kuò)展的組織——我們沒有任何有意義的目標(biāo)，無法形成團(tuán)隊(duì)凝聚力，難以度過困難的時(shí)期。現(xiàn)在這家公司處于長期的停滯狀態(tài)，我自己則喜歡把它稱為“深度潛水模式”。

 

我最近帶了一些學(xué)生去參觀一家正在快速發(fā)展的公司 Eventbrite，我想將我的公司跟這家公司比較一下。Eventbrite 為活動(dòng)策劃人提供在線管理活動(dòng)門票的銷售和請柬發(fā)出的服務(wù)，這些用戶在 Eventbrite 上的 門票銷售額已經(jīng)超過了 20 億美元 。

 

我們剛走進(jìn)這家公司的大門，就能明顯感受到里面的空氣充滿著活力和興奮。微笑的接待人員身旁是一排整齊停放的自行車。引導(dǎo)人員自豪地向我們介紹了他們的會(huì)議室，這些會(huì)議室是根據(jù)他們成功幫助客戶舉辦過的大型活動(dòng)來命名的，其中有一間叫做“Promunism”，這是一個(gè)以共產(chǎn)主義為主題的高中舞會(huì)活動(dòng)。這個(gè)房間里面有一臺引人注目的紅色轉(zhuǎn)盤電話，用于處理策劃這樣一個(gè)大型活動(dòng)時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)的緊急狀況，這是一個(gè)清晰和明顯的標(biāo)志，可以在公司和客戶之間建立一個(gè)積極的聯(lián)系。

 

一分鐘之后，我們走過了一塊白板，上面的標(biāo)題是“對我來說，家就是……”，然后下面寫滿了員工們充滿熱情的想法。

 

位于舊金山的 Eventbrite 辦公室（圖片來自：比爾·奧萊特）

 

作為一個(gè)來自紐約的人，我本來就不太相信員工幸福感和凝聚力這些東西。但是當(dāng)我看到這次活動(dòng)的主持人塔瑪拉·門德爾松（ Tamara Mendelsohn）的時(shí)候，我就開始理解這些東西了。她是 MIT 的畢業(yè)生，現(xiàn)在是 Eventbrite 的市場營銷副總監(jiān)，而且是這家公司最早期的工作人員之一。她神采奕奕地走了房間，充滿自信和活力地向我們介紹了 Eventbrite 是如何從幾個(gè)員工發(fā)展成幾百個(gè)員工的，還有它成為許多北加州創(chuàng)業(yè)公司的成功楷模的經(jīng)歷。

 

她給出了許多關(guān)于初步市場調(diào)查的技術(shù)建議，以及一些能夠提升市場吸引力的營銷技巧。不過我聽到最有趣的部分是這家公司的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)人如何有意識地“建立企業(yè)文化”。在剛開始的時(shí)候，她解釋道，領(lǐng)導(dǎo)們主要專注于在招聘過程中測試員工是否能夠踏實(shí)做事，他們還有一個(gè)“不要混蛋”的招聘規(guī)則，其中會(huì)利用到一個(gè)檢查清單來避免招到性格不好的員工，不過他們很快就意識到僅僅做到這些是不夠的。

 

在公司發(fā)展的過程中，領(lǐng)導(dǎo)人們想要保證整家公司踏實(shí)做事的態(tài)度，盡量不讓他們的公司變得平庸。這點(diǎn)其實(shí)不容易做到，但是因?yàn)閯?chuàng)始人和員工們都非常對這個(gè)態(tài)度非常投入，所以他們找到了一個(gè)解決方法：“你不能在這里抱怨。”塔瑪拉解釋道，“如果你發(fā)現(xiàn)了不對勁的地方，你就要把它改正過來。我們認(rèn)為這是找出解決方法的最佳方式，而且我們許多最好的項(xiàng)目都是通過這種方式做出來的。所有東西都可以得到改變，我們不會(huì)受到其他人的拖累，我們擁有自己的文化。”

 

這樣一種強(qiáng)大的企業(yè)文化能夠孕育出這樣一家成功的公司也并非巧合。活動(dòng)策劃者們需要擔(dān)心的事情有很多，但是其中不應(yīng)該包括售票軟件的問題——它只需要正常運(yùn)行。我們在為信托中心舉行活動(dòng)時(shí)也使用了這個(gè)工具，我們發(fā)現(xiàn)它不僅功能強(qiáng)大，而且還有一支非常熱心的技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)。當(dāng)我們出現(xiàn)問題或者對某些功能不理解時(shí)，他們總是能夠幫助我們解決這些問題。在塔瑪拉向我們介紹了 Eventbrite 的文化之后，我們馬上就明白他們的支持團(tuán)隊(duì)為什么能夠如此盡責(zé)了。

 

正如我們在課堂中討論過的（特別感謝彼得·德魯克（Peter Drucker）提出了這個(gè)說法，我們對其做出了一些修改），“對于文化來說，策略是早餐，技術(shù)是午餐，產(chǎn)品是晚餐。它還會(huì)吃掉后面的其他東西。”這句話是什么意思呢？因?yàn)楦鶕?jù)埃德加·沙因（Edgar Schein）提出的想法，企業(yè)文化是對企業(yè)價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化可以引導(dǎo)員工做出技術(shù)性的商業(yè)決策，也可以讓他們知道如何與他人進(jìn)行互動(dòng)。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠在不同的員工之間營造出一種內(nèi)部的凝聚力。

 

有些人認(rèn)為文化是不能夠被“建立”的，而是自然形成的。無論你是否喜歡這種文化，它都會(huì)出現(xiàn)。這是一家公司的基因所在，而且很大程度上是由它的創(chuàng)始人帶來的——企業(yè)文化不是他們說出來的，而是做出來。所以如果決定放棄建立一種企業(yè)文化，甚至是放棄企業(yè)價(jià)值觀的話，這樣做實(shí)際上是選擇了向企業(yè)文化投降。

 

其實(shí)我對這些想法也不會(huì)感到意外，因?yàn)閺?1980 年代到 1990 年代早期，我為 IBM 工作了超過十年的時(shí)間，當(dāng)時(shí) IBM 是世界上最受人尊敬、盈利能力最高和增長最快的公司。從員工培訓(xùn)的第一天開始（培訓(xùn)會(huì)持續(xù)兩年的時(shí)間），公司就向員工著重強(qiáng)調(diào)了三條核心 價(jià)值觀 ：尊重個(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越。我們的員工培訓(xùn)、每月交流會(huì)、績效評估系統(tǒng)、模范員工、以及我們所做的每一個(gè)決策都能夠體現(xiàn)這三個(gè)價(jià)值觀。正是因?yàn)閷�這些核心價(jià)值觀的信奉，我們才能走向卓越。

 

但是在后來我就看到管理層明顯降低了對這些核心價(jià)值觀的堅(jiān)持和追隨。為了實(shí)現(xiàn)短期的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)們開始對忽視這些價(jià)值觀。因?yàn)樗麄儗ψ约核�處的位置缺乏自信，而且覺得實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)更為重要。正是這種對核心價(jià)值觀的模糊造成了 IBM 的迅速衰落，直到郭士納（Lou Gerstner）上任成為 CEO 為止。

 

在扭轉(zhuǎn)公司業(yè)績的過程當(dāng)中，他更加深刻的認(rèn)識到了這個(gè)問題，他在任期結(jié)束的講話中說道：“我在 IBM 工作的這段時(shí)間里認(rèn)識到了，文化不只是游戲的一部分——而是游戲的本身。最終一個(gè)企業(yè)組織不過是它的人員創(chuàng)造價(jià)值的集體力量。”

 

雖然 IBM 是一家大型企業(yè)，但是它的模式也適用于創(chuàng)業(yè)公司——特別是那些希望擴(kuò)大經(jīng)營的創(chuàng)業(yè)公司。我的同事保羅·英格力士（Paul English）為 Kayak 建立了一種獨(dú)特的文化，這種文化是這家公司獲得成功的基礎(chǔ)。它的創(chuàng)始人建立了這樣的一個(gè)系統(tǒng)，就是企業(yè)的優(yōu)秀和生產(chǎn)力文化是滲透在從人員招聘到企業(yè)運(yùn)營的整個(gè)過程當(dāng)中的。他們進(jìn)行決策的會(huì)議的參與者不會(huì)超過三個(gè)人，因?yàn)槿绻�人�?shù)太多的話就會(huì)造成時(shí)間的浪費(fèi)。這種做法雖然會(huì)損害一致性的原則，但是可以營造一種行動(dòng)力和負(fù)責(zé)任的文化。

 

這種文化可能不會(huì)適用于所有的個(gè)人和公司，但是 Kayak 的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)對此做出退讓，而是一直堅(jiān)持這種文化。從保羅的個(gè)人行為，到會(huì)議室的大小，再到公司的激勵(lì)系統(tǒng)，這些都在不斷地加強(qiáng)企業(yè)的文化。最后出來的結(jié)果就是，他們每位員工為公司帶來了 125 萬美元的營收，比業(yè)界平均水平超出一倍。Kayak 在 2013 年 6 月 以 18 億美元的價(jià)格 被 Priceline.com 收購了。

 

另外一個(gè)例子是一家位于新罕布什爾州曼徹斯特市的公司，Dyn。這是一家為用戶建立、管理和改善互聯(lián)網(wǎng)線路的公司，他們的工作非常重要，卻十分單調(diào)。這家公司的創(chuàng)始人堅(jiān)定地認(rèn)為他們需要一種強(qiáng)大的企業(yè)文化。為了能夠向顧客們實(shí)現(xiàn)價(jià)值，他們專注于為員工營造一種獨(dú)特的環(huán)境，員工可以在這個(gè)環(huán)境中坦率承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，讓他們有動(dòng)力將錯(cuò)誤改正過來， 并能夠重視和延續(xù)公司的技術(shù)力量，為客戶帶來解決方案。

 

他們的文化是滲透在企業(yè)的建筑風(fēng)格、接待訪客的方式、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行為、還有他們一些非常顯眼的海報(bào)當(dāng)中。下面展示了他們其中一份公司海報(bào)，海報(bào)中的客戶在注冊新域名的過程中出現(xiàn)了問題，工作人員為她找到了一個(gè)簡單的解決方法，做到“即使是你的父母都可以知道怎么操作”。然后這家公司就做出了下面的這張海報(bào)，并讓處理這個(gè)問題的團(tuán)隊(duì)在這張海報(bào)上簽名。這張海報(bào)現(xiàn)在掛在了公司總部的一個(gè)顯眼的位置，而且會(huì)永久擺放。我現(xiàn)在明白為什么 Dyn 可以從 2011 年的 53 位員工發(fā)展到現(xiàn)在的 300 位員工，對于一家地理位置不甚優(yōu)越的公司來說，這已經(jīng)是一個(gè)非常巨大的成功。

 

掛在 Dyn 公司日常活動(dòng)區(qū)域的一張海報(bào)（圖片來自：Cory Von Wallenstein）。

 

每家公司都會(huì)經(jīng)歷各種順境和逆境，對于創(chuàng)業(yè)公司來說尤其如此。我們不可能預(yù)見什么時(shí)候會(huì)這些事件的發(fā)生。不過這并不是問題的所在，問題在于你的組織將如何應(yīng)對這一系列無法預(yù)計(jì)的未知事件。

 

有一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品計(jì)劃是好事，但企業(yè)還需要有一種強(qiáng)大的文化才能夠積極地處理可能出現(xiàn)的逆境。根據(jù)納西姆·尼可拉斯·塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）在書中提出的說法，一種積極的文化（正如 Eventbrite 的那種）能夠?qū)⒈緛泶嗳醯娜祟愊到y(tǒng)變得堅(jiān)韌（也就是能夠在遇到突發(fā)事件時(shí)變得越來越強(qiáng)大）。快速成長的創(chuàng)業(yè)公司面對的是一個(gè)無法預(yù)計(jì)的世界，它們做出能夠處理緊急狀況的日常決策，這樣的話企業(yè)就會(huì)變得更加強(qiáng)大，而不會(huì)變得更加無能和混亂。

 

所以你可以把我看成是一個(gè)已經(jīng)改變信仰的人。現(xiàn)在我跟企業(yè)家交流的時(shí)候，我會(huì)先嘗試了解他們的愿景、使命和價(jià)值觀，而不會(huì)輕易地被他們的創(chuàng)業(yè)想法打動(dòng)。想法是很美味的，但也是廉價(jià)的。它甚至還算不上是早餐，充其量只是企業(yè)文化在出門晨跑前充饑的小吃。