宜家有很明晰并且強(qiáng)烈的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)自我意識(shí)和團(tuán)隊(duì)工作，并具親民性和成本意識(shí)。公司通過價(jià)值觀吸引和自己志同道合的人。

宜家是一家有鮮明價(jià)值觀的公司，同時(shí)也是一家創(chuàng)業(yè)型公司，其創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）的印記鐫刻在公司的每個(gè)角落。以成本主義為例，雖然榮列《商業(yè)周刊》評(píng)出的全球首富，坎普拉德70多歲高齡坐飛機(jī)仍然選擇經(jīng)濟(jì)艙。在宜家，成本概念深入到經(jīng)營(yíng)方式、產(chǎn)品生產(chǎn)等各個(gè)方面。比如大部分家居產(chǎn)品都需要顧客手工組裝以節(jié)省成本，顧客要自行開車運(yùn)送家具等。

 

宜家的這種風(fēng)格吸引了同樣有“成本主義”情節(jié)的人。在宜家，即使是管理層員工，也鮮有開著奔馳寶馬、穿著昂貴服裝上班的。創(chuàng)始人—公司—員工，讓他們表現(xiàn)一致的紐帶就是價(jià)值觀。他們都強(qiáng)調(diào)自我意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作，成本意識(shí)強(qiáng)烈，并具親民性。

 

就像穩(wěn)定的婚姻是以相同的價(jià)值觀為基礎(chǔ)一樣，在宜家，企業(yè)與員工一旦因?yàn)楣餐�的價(jià)值觀而走到一起，這種關(guān)系就很難破裂。據(jù)宜家中國(guó)人力資源經(jīng)理常揚(yáng)介紹，幾年來宜家一直維持在10%的員工流失率，遠(yuǎn)低于26%的行業(yè)平均水平。

 

一、價(jià)值觀是“婚姻”的基礎(chǔ)

問：宜家最看重員工的價(jià)值觀，原因是什么？

 

學(xué)歷可以提升，經(jīng)驗(yàn)可以積累，改變一個(gè)人的價(jià)值觀是不太可能的。比較可行的方法是在開始時(shí)就找到合適的人。宜家的員工價(jià)值觀上都有很大共同點(diǎn)，首先都有很強(qiáng)的自我意識(shí)，有明確的發(fā)展規(guī)劃，知道自己通過這份工作能得到什么。

 

另外要有團(tuán)隊(duì)工作的能力。有很強(qiáng)自我意識(shí)的人可分為兩種，有些人希望成為個(gè)人英雄，另一些人希望通過團(tuán)隊(duì)的努力取得成就。前一種人不適合在宜家工作。

 

宜家還有其他的價(jià)值觀，包括親民性、成本意識(shí)等。

 

同樣的，不能適應(yīng)宜家價(jià)值觀的人也會(huì)主動(dòng)離開。我們?cè)�在別的國(guó)家招聘一個(gè)高管，一位應(yīng)聘者滿足了我們所有的技能要求，但他三次面試過程中都穿特別好的西服，打精致的領(lǐng)帶，我們覺得很難抉擇。宜家的風(fēng)格比較隨意，無論是高管還是普通員工，一律都是T恤、牛仔褲的類似裝扮。不過后來他自己選擇了放棄，這就是宜家價(jià)值觀作用下的結(jié)果。

 

問：宜家國(guó)外員工的比例還挺高的。這么多不同國(guó)家的人聚在一起，他們的價(jià)值觀會(huì)不一樣，并且可能會(huì)拉幫結(jié)派，阻礙團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。你們?nèi)绾伪苊膺@一點(diǎn)？

 

如果每個(gè)人都跟宜家的價(jià)值觀完全一樣，多樣化和創(chuàng)造力就沒有了；如果完全不一樣，工作起來就很痛苦。最好的情況是員工的價(jià)值觀和宜家有重疊之處。

 

拉幫結(jié)派確實(shí)是每個(gè)公司會(huì)面對(duì)的問題，我們的解決辦法是如果有一名員工到他國(guó)工作，首先需要具備文化敏感度，能夠很快認(rèn)知環(huán)境并且管理環(huán)境。

 

對(duì)任何到他國(guó)工作的人，宜家有三個(gè)要求：

第一，他的知識(shí)和技能在本國(guó)是最好的。

 

第二，他需要是宜家文化的傳播者，他的行為應(yīng)該是宜家文化的楷模。相比宜家的價(jià)值觀來說，他本國(guó)的價(jià)值觀會(huì)弱一些。比如很多英國(guó)人習(xí)慣穿西服打領(lǐng)帶，但宜家英國(guó)的辦公室還是T恤、牛仔褲的風(fēng)格。

 

第三，這個(gè)人應(yīng)該可以培養(yǎng)本地的繼任者。

 

我們的管理團(tuán)隊(duì)在中國(guó)有15人，來自10個(gè)不同國(guó)家。對(duì)我們來說文化的多元性是一個(gè)事實(shí)，是一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的傳統(tǒng)。

 

二、用價(jià)值觀“相親”

問：請(qǐng)具體說一下，宜家是如何用價(jià)值觀吸引合適的員工的？

 

我舉一個(gè)例子。兩年前我們?cè)谌�球范圍招聘�?shí)習(xí)生，共有10個(gè)名額。我們希望這些人在5年內(nèi)可以做到店長(zhǎng)，而通常情況下需要10年到12年才可以做到。中國(guó)區(qū)共收到1，000多份簡(jiǎn)歷。

 

考試第一關(guān)，我們要求應(yīng)聘者寫一篇關(guān)于宜家的文章，但沒有提供很多信息。我們希望通過這種方式讓應(yīng)聘者表現(xiàn)出收集信息、分析和表達(dá)的能力。第一輪我們選出15到16個(gè)人做面試。面試選出4個(gè)人到哥本哈根測(cè)試中心進(jìn)行測(cè)試。最終中國(guó)區(qū)有2個(gè)人入圍，他們的共同點(diǎn)都是非常清楚自己想要什么，而且能具體到未來3年、5年、10年的目標(biāo)。

 

我們的項(xiàng)目前10個(gè)月在中國(guó)，從第11個(gè)月開始實(shí)習(xí)生要過兩年國(guó)外生活，在宜家業(yè)務(wù)區(qū)任選一個(gè)國(guó)家學(xué)習(xí)和工作。知道我們的項(xiàng)目安排后，其中一位入圍者就拒絕了這個(gè)機(jī)會(huì)。他說未來3年有結(jié)婚的計(jì)劃，出國(guó)工作會(huì)耽誤他的計(jì)劃。而另一位也很清楚自己的目標(biāo)，他一直對(duì)法國(guó)抱有好感，進(jìn)入宜家以后，他花了很多時(shí)間學(xué)法語(yǔ)，同時(shí)他抱著一些想法和經(jīng)理們交流意見，表現(xiàn)出很強(qiáng)的主動(dòng)性。

 

對(duì)宜家員工來說，如果他想清楚要去別的崗位或者地點(diǎn)工作，一般都能實(shí)現(xiàn)。從我自身的經(jīng)歷來說，我在宜家已經(jīng)做了4年。這4年是宜家中國(guó)的快速發(fā)展期，最多時(shí)候1年要新建3家商店。我在這4年已經(jīng)完成了公司快速發(fā)展階段人力資源管理架構(gòu)的搭建工作，鍛煉了我的能力，這就是我想要的。我已經(jīng)跟老板說在這個(gè)職位上最多再做一年半，那時(shí)候宜家店面也已經(jīng)在國(guó)內(nèi)具備了規(guī)模效應(yīng)，一年開兩家店的壓力不是很大了。我的老板也特別支持我，我現(xiàn)在正在宜家里面找一些好的工作機(jī)會(huì)。

 

問：招到有主見并且符合團(tuán)隊(duì)要求的員工，招聘上有沒有特殊的方法？

 

首先是團(tuán)體面試，我們和英國(guó)SHL測(cè)試公司合作進(jìn)行。我們請(qǐng)應(yīng)聘者在團(tuán)隊(duì)里共同完成一項(xiàng)或者幾項(xiàng)任務(wù)，我們觀察每個(gè)個(gè)體在團(tuán)體里面是怎樣的。個(gè)人在團(tuán)體里和在個(gè)體里的表現(xiàn)是不一樣的，團(tuán)體里會(huì)有壓力，有其他人的影響。團(tuán)隊(duì)面試我們做了兩年，發(fā)現(xiàn)是很有效的。

 

第二個(gè)我們特別強(qiáng)調(diào)在面試過程中不是一個(gè)人做決定，我們叫作“Grandfather Principle”，字面意思是不僅父母做決定，父母的父母也要看。比如我來宜家，當(dāng)時(shí)的亞太區(qū)總裁、中國(guó)區(qū)總裁都面試過我，上海店店長(zhǎng)跟我談過，我將要一起工作的兩三個(gè)同事也跟我談過。在宜家，面試的時(shí)間會(huì)長(zhǎng)一些，我前前后后用了6個(gè)月才完成面試。對(duì)我來說，換一個(gè)工作是非常重要的事情，對(duì)宜家來說招聘員工也是非常重要的。

 

問：讓其他員工參與面試的目的是什么？

主要有三個(gè)。

對(duì)來應(yīng)聘的員工來說，希望他進(jìn)入公司前了解的信息是完整的；對(duì)公司來說，通過多人面試，每個(gè)人都可以從不同的角度了解應(yīng)聘者的不同方面，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)；另外因?yàn)榻窈蟠蠹矣锌赡芤�一起工作，盡早建立共同參與的感覺對(duì)今后會(huì)更有幫助。

 

三、靠?jī)r(jià)值觀共同發(fā)展

問：宜家重視員工有很強(qiáng)的自我發(fā)展意愿，但宜家是一家架構(gòu)上比較扁平的公司。員工進(jìn)來后都有哪些發(fā)展渠道？

 

員工如果只把自己限制在更高的職位升遷上，機(jī)會(huì)不是很多。但宜家給員工在不同地點(diǎn)工作的機(jī)會(huì)。我們?nèi)�球所有招聘的機(jī)會(huì)都是首先面向內(nèi)部員工的，不論在哪個(gè)國(guó)家，員工都可以看到其他國(guó)家的工作機(jī)會(huì)，并且可以提出申請(qǐng)。比如有深圳人力資源部的員工到瑞典工作了兩年；成都新店開業(yè)，也有一些員工申請(qǐng)到成都去�，F(xiàn)在在中國(guó)工作的外籍同事來自70多個(gè)不同國(guó)家。曾經(jīng)有一位外籍同事告訴我，他在宜家工作了十幾年，終于實(shí)現(xiàn)了小時(shí)候的來中國(guó)的夢(mèng)想。

 

現(xiàn)在宜家上海店店長(zhǎng)應(yīng)該是中國(guó)員工職業(yè)發(fā)展一個(gè)比較成功的例子。這個(gè)員工剛開始做基層主管的職位，工作過程中他表現(xiàn)出很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿和能力，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任。在積累了一些店面工作經(jīng)驗(yàn)之后，他希望鍛煉一下從更高角度處理業(yè)務(wù)的能力，就從上海轉(zhuǎn)到當(dāng)時(shí)的總部北京工作了幾年。之后他又去俄羅斯做宜家俄羅斯全國(guó)經(jīng)理，然后回來做上海店店長(zhǎng)的工作。宜家店長(zhǎng)需要帶領(lǐng)500名員工在一年內(nèi)接待至少500萬(wàn)顧客，完成10億人民幣的年收入。他具備這樣的能力，也是從基層員工一步步走過來的。

 

另外，宜家也給員工參與不同工作的機(jī)會(huì)。比如我們有專業(yè)設(shè)計(jì)的員工看到宜家美國(guó)的新店需要有人做三個(gè)月內(nèi)部裝飾的工作，他就申請(qǐng)過去做項(xiàng)目了。

 

其實(shí)，因?yàn)橹袊?guó)目前是快速發(fā)展的市場(chǎng)，單從職位上來說也有很多機(jī)會(huì)。比如3年以前我們差不多有500名員工，有50個(gè)做管理工作的人，其中有6個(gè)高級(jí)管理職位�，F(xiàn)在我們有1，600名員工。今后到2008年，我們計(jì)劃有5，000位員工。那么從現(xiàn)在1，600人到5，000人，機(jī)會(huì)是很多的。到2015年，宜家中國(guó)有25家店，12，000名員工，就有更多的機(jī)會(huì)。

 

在這樣的發(fā)展態(tài)勢(shì)下，即使在同一個(gè)城市，機(jī)會(huì)也是很多的。比如在北京，宜家以前的店面在馬甸，現(xiàn)在東四環(huán)的新店是舊店面積的3倍。即使同樣是管理床區(qū)的工作，在舊店和新店的工作內(nèi)容是完全不一樣的。區(qū)域大了兩倍，管理的員工人數(shù)也多了兩倍。

 

問：幫助員工發(fā)展上，宜家有哪些做法？

在宜家，一位經(jīng)理做得好壞不體現(xiàn)在公司賦予他職位，而在于下屬賦予他信任程度。我們希望經(jīng)理應(yīng)該具備領(lǐng)導(dǎo)力，在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中建立信任、建立清楚的方向，能夠不斷在團(tuán)隊(duì)中幫助員工成長(zhǎng)。如果一名經(jīng)理有很好的業(yè)務(wù)成績(jī)但做不到這一點(diǎn)，他就不可能在領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，他可以做一名專家。

 

因此在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上，公司下了很大的投資，無論是高層經(jīng)理還是低層經(jīng)理都有不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，比如情境領(lǐng)導(dǎo)課程。我們還給經(jīng)理們安排一對(duì)一的教練，在日常的工作中對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)。我就有一個(gè)美國(guó)的教練，每個(gè)月談半天時(shí)間，對(duì)我的幫助很大。

 

對(duì)于普通員工來說，公司特別強(qiáng)調(diào)自我管理，也安排了自我情境管理的課程給員工。因?yàn)椴煌�就職時(shí)間的員工工作需求會(huì)不一樣，我們要求員工根據(jù)自己的情況來選擇培訓(xùn)內(nèi)容。

 

問：你的美國(guó)教練是外部教練嗎？

是的。與日常的領(lǐng)導(dǎo)不同，外部教練與我沒有工作關(guān)系，讓我沒有壓力。宜家有一個(gè)教練名錄，大部分都有多年在其他公司的從業(yè)經(jīng)歷，做過比較高的位置，生活和工作經(jīng)驗(yàn)都比較成熟，并且愿意持續(xù)學(xué)習(xí)。我從他們當(dāng)中選了一個(gè)。

 

我們經(jīng)常會(huì)就某一話題交流看法，有我提給他的問題，也有他主動(dòng)提給我的。比如前不久我向他請(qǐng)教全球的CHO都是如何想問題的，有沒有特殊的表達(dá)方式？他用兩星期的時(shí)間給我提供了答案。

 

一般來說，內(nèi)部教練會(huì)指導(dǎo)我工作的方法，而外部教練幫助我開闊視野，給我提一些建議，這是最大的收獲。

 

問：宜家人力資源管理的特點(diǎn)

宜家有很明晰并且強(qiáng)烈的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)自我意識(shí)和團(tuán)隊(duì)工作，并具親民性和成本意識(shí)。公司通過價(jià)值觀吸引和自己志同道合的人。

 

慎重面試，通過團(tuán)體面試和多層次面試來找到與公司價(jià)值觀相符合的員工。

 

相比職位的升遷，宜家為員工提供更多的是中國(guó)及全球范圍內(nèi)不同地點(diǎn)的工作機(jī)會(huì)，提供參與不同工作的機(jī)會(huì)。

 

對(duì)普通員工強(qiáng)調(diào)自我管理，并為他們安排自我情境管理等課程。對(duì)管理者提供領(lǐng)導(dǎo)力的課程和一對(duì)一的教練指導(dǎo)。

 

企業(yè)價(jià)值觀是指：企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)性質(zhì)，目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長(zhǎng)期積淀的產(chǎn)物，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀是艱苦努力的結(jié)果，是把所有員工聯(lián)系在一起的紐帶，是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，是企業(yè)行為規(guī)范制度的基礎(chǔ)。

 

不管社會(huì)如何變化，產(chǎn)品會(huì)過時(shí)，市場(chǎng)會(huì)變化，新技術(shù)會(huì)不斷涌現(xiàn)，管理時(shí)尚也在瞬息萬(wàn)變，但是在優(yōu)秀的公司中，企業(yè)價(jià)值觀不會(huì)變，它代表著企業(yè)存在的理由。

 

很多企業(yè)都追求品牌特有的魅力、強(qiáng)烈而豐富的內(nèi)涵，而在這方面，宜家做得非常好，宜家代表的是一種家居概念和生活方式。廣州捷登品牌整合設(shè)計(jì)公司認(rèn)為，宜家擁有這樣的獨(dú)特的魅力，一個(gè)很重要的原因是宜家擁有相當(dāng)大比例的老員工，這其中包括很多10年員工，他們用自己自這個(gè)品牌的理解，傳播宜家特有的家居理念和企業(yè)價(jià)值觀。

在廣州捷登品牌整合設(shè)計(jì)公司看來，對(duì)于在宜家工作10年的老員工來說，10年只是一個(gè)時(shí)間概念，5年、10年或者20年其實(shí)區(qū)別不大，他們?cè)敢饬粼谝思也粩嗵嵘�自我、與宜家共同成長(zhǎng)！