姚老師，您好，謝謝您的精彩分享，請問對中層如何考核？

 

有課嘉賓—姚瓊：

 

如果中層經理你負責的部門是跟收益掛鉤的，那其實直接跟效益掛鉤，這是最合適的。比如說你是銷售經理，你是有產出的運營經理，那么你的這個收益直接跟這個部門收益掛鉤，這是一大塊，是最重要的一塊。

 

當然你還有一些其他的一些人才管理的考核等等。那么普通的這些中層經理，如果沒有利益，比方說他是一個行政經理，是一個人力資源經理，是后勤支持部門，那這樣的部門經理的考核，就還是按兩塊，一塊是按他的績效，就是你的部門應該的產出。你人力資源經理招人有沒有招到位，公司這個成本有沒有控制到，這是你本職崗位的工作，這是第一塊。

 

還有第二塊，他們的考核也可以跟部門的整體業績掛鉤。雖然你是行政經理，但是公司的業績的整體好壞，你可以承擔20%，這個也可以是分擔公司目標。參考華為，華為在考核中層經理的時候，還有10%是什么？你的管理能力啊，你的管理能力會給你打分，這個也可以。

 

 

員工要求：績效考核過程中各自部門領導和員工綜合評價打分成績基礎上，添加客觀打分因素。保證10多個部門400多崗位員工盡量以一致的打分環境，請問老師該如何處理？

 

有課嘉賓—姚瓊：

 

我理解一下這個問題，是因為部門太多，員工太多，每個部門的貢獻其實不一樣。有些部門覺得我的分數太低了打出來，那我要求加一個難度系數，要求整體乘個1.5倍等等。

 

其實我是并不建議這么做的，那么解決方法是什么？確實每個部門打分，打出來會有高有低，哪怕你有一個打分的標準。

 

我建議所有部門打完分以后，參加全公司的績效校準會議，績效校準會議就是所有經理打完分以后，必須向他的上級來匯報，為什么我打這樣的分數？我的分數為什么偏低？為什么偏高？

 

那么一個副總，可以把下面10個部門放在一起，大家在同一個平臺上一起來比較，誰如果分數打的偏高，就非常明顯的顯現出來了。

 

這個時候互相有一個對比，校準會議就是你把你的分數說出來，我把我的分數出來，我們比一比，為什么你那么高。

 

通過這個校準會議以后，大家回去再調整，調整完了以后再遞交上來。這個是微軟、谷歌都在用的方式，我覺得這個比純一個系數，客觀調整會來得更透明，公平。