如何解決績效管理中“天高皇帝遠(yuǎn)”的問題

當(dāng)企業(yè)擴張壯大到一定階段之后，必然會走上規(guī)模化的道路，例如在異地城市開辦分、子公司。那么今天我們就來聊一聊如何做好分、子公司的績效話題。如果你是集團公司的績效負(fù)責(zé)人，如何保證集團的績效政策在分、子公司推行呢？如果你是分、子公司的績效負(fù)責(zé)人，如何在集團公司的績效方向上，實施更符合分公司特色的績效管理呢？

 

元朝民謠《臺溫處樹旗謠》：天高皇帝遠(yuǎn)，民少相公多。一日三遍打，不反待如何。意思是在遠(yuǎn)離中央的偏遠(yuǎn)之地，律法得不到貫徹，百姓權(quán)益得不到保障。從這條民謠中可以看出，對遠(yuǎn)離管控中心的力量，一方面要做到監(jiān)管到位，確保律法的有效貫徹，另一方面要因地制宜，保障群體權(quán)益的合理分配。

 

一、建立績效管理意義的共識

 

績效管理是指組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對部門或員工的工作結(jié)果、行為表現(xiàn)、工作態(tài)度及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、分析和評價，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷改善員工行為，提高素質(zhì)，挖掘潛力，并使其為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而努力工作的活動過程。

 

1、績效管理是目標(biāo)管理：

 

績效管理是為了保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，一方面是指通過戰(zhàn)略地圖、魚骨圖等工具，將企業(yè)目標(biāo)按照公司-部門-個人逐步層層分解，使用SMART工具清晰的表達出具體達成標(biāo)準(zhǔn)，確保在追求目標(biāo)的路上“事事有人做”，并向著一個正確的方向努力。另一方面是保證企業(yè)人財物資源的分配側(cè)重點在于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)資源的調(diào)動以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)。

 

2、績效管理是溝通工具：

 

一套績效管理體系的確立、宣貫、推行、評估、改進的過程，即是企業(yè)自身梳理、上下溝通的過程。績效溝通是績效管理的核心，為績效執(zhí)行過程中存在的困難和誤差的解決提供溝通渠道，主要包含四個方面：目標(biāo)制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通。

 

3、績效管理是過程管理：

 

將80%的精力放在過程管理上，這樣目標(biāo)的達成就是水到渠成的事情。績效管理如果緊盯結(jié)果，認(rèn)為績效考核的意義在于收集最后的考核結(jié)果進行獎罰，那么績效管理就會成為一個無解的難題，最后要么流于形式，要么怨聲載道。我們必須在管理者中樹立這樣一個態(tài)度，在績效管理的過程中，上級是下級的教練和導(dǎo)師，而不是批評者。

 

二、配備可推行績效管理的HR

 

一個差不多的HR和一個優(yōu)秀的HR，日常人事管理工作差別不大。但是在績效管理這類成體系的人事工作上差異就很明顯，雖然推行績效失敗的鍋HR不背，但是一名優(yōu)秀的HR經(jīng)理/總監(jiān)在績效管理過程中意義重大。雖然績效管理小組成員中會包含各位大佬，還有老板坐鎮(zhèn)，HR手持尚方寶劍，但是最終的項目推動人還是HR，一個好的HR經(jīng)理有功力帶著各部門老大完成績效管理的四個階段的任務(wù)：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

 

1、績效計劃：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析制定有效的職責(zé)說明書、按照崗位職責(zé)明確各崗位的考核指標(biāo)及達成標(biāo)準(zhǔn)，上級和下級要對擬定的指標(biāo)達成共識。

 

能量化盡量量化：比如銷售額要達到5000萬元，招聘50名車間工人、回款率100%等。

 

不能量化要細(xì)化：不能量化的工作，將該工作進行分解，明確達到的標(biāo)準(zhǔn)，比如良好的工作態(tài)度，可以細(xì)化為服從工作安排、遵守工作紀(jì)律等。

 

不能細(xì)化的流程化：有些工作機械、單一，量化和細(xì)化都無法準(zhǔn)確的衡量該任務(wù)，但是通過描述他們的工作過程，并對達成結(jié)果評級，來進行衡量。

 

2、績效輔導(dǎo)：績效輔導(dǎo)是對績效計劃的監(jiān)督、檢查和輔導(dǎo)的過程，上級在這個階段為下級達成目標(biāo)提供資源，解決問題，為績效考核積累數(shù)據(jù)和考評依據(jù)，為保證部門目標(biāo)/企業(yè)目標(biāo)的達成，針對各環(huán)節(jié)進展情況調(diào)整工作進度。

 

3、績效考核：通過對各項指標(biāo)的達成情況分析，對下級和部門的工作業(yè)績進行評估，并在考評結(jié)果的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)方法、修訂下一階段的目標(biāo)。

 

4、績效反饋：即上級將下級上一階段的考核結(jié)果反饋給下級，指標(biāo)的達成情況、行為的合規(guī)性、存在的問題和不足，進一步改進的辦法，下一階段的目標(biāo)。還是那句話知道下屬績效出了問題很容易，但是如何幫助下屬解決問題，提升績效才是管理應(yīng)該考慮的事情。

 

三、績效管理要結(jié)合分公司具體情況

 

集團公司對分公司的績效管理不能搞一刀切，分公司績效管理也要充分考慮集團總目標(biāo)的實現(xiàn)，同時績效管理要充分考慮分公司目前所處的發(fā)展階段、規(guī)模及行業(yè)特征，對于新產(chǎn)品屬于推廣階段的公司，盲目考核產(chǎn)品銷量不如考核產(chǎn)品市場占有率，對于IT行業(yè)發(fā)展變化較快，在企業(yè)整體目標(biāo)不變的前提下，要給予分公司關(guān)鍵指標(biāo)調(diào)整的權(quán)利。

 

績效管理的目的是對目標(biāo)實現(xiàn)的過程進行管控，集團總公司和分公司管理者都應(yīng)該將績效管理視為目標(biāo)達成的輔助工作。集團公司總部不能只針對考核數(shù)據(jù)評定分公司業(yè)績的好壞，而是應(yīng)該將引導(dǎo)分公司管理者建立績效管理的工作理念，形成績效管理的企業(yè)文化作為重點。

 

如果集團公司在分公司績效管理體系的設(shè)計中應(yīng)該以鼓勵為主，通過摘蘋果理論，設(shè)置合理的目標(biāo)，在分公司達成目標(biāo)后將超出部分的一定比例獎勵給分公司，而不是只對分公司員工進行懲罰，而管理者又礙于面子只做老好人，應(yīng)該更多的鼓勵那些做的好的分公司和員工，形成力爭上游的氛圍。

 

四、建立總公司和分公司之間的溝通機制

 

1、報表報送：總公司收集各分公司的重點報表，確保分公司各項工作進展在規(guī)定的期限內(nèi)進行，并且通過對異常數(shù)據(jù)的分析，及時與分公司進行溝通，即是監(jiān)督一些違規(guī)行為的出現(xiàn)，也是為了及時向其提供合理的資源支撐。

 

2、述職制度：各分公司應(yīng)該按照半年度、年度的頻率向集團公司進行述職，述職期間針對績效管理實施好的公司組織經(jīng)驗分享，并且向分公司傳達公司績效管理的要求和理念，對管理者的管理技能進行提升。

 

3、財務(wù)審計：財務(wù)部在每年的績效管理驗收階段與人力中心一起對分公司各項財務(wù)工作開展審計，核實績效數(shù)據(jù)的真實性，防止分公司未達成績效結(jié)果出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假或者損害集團利益的事情。

 

4、巡視制度：總公司派人到分公司進行巡視，與分公司各層級員工進行座談，開展集團制度和文化宣貫，建立分公司與集團公司信息溝通的有效渠道，而不是僅與總經(jīng)理一人對接，防止一言堂的出現(xiàn)。

 

對于分公司實施績效管理的目的是確保集團目標(biāo)的達成，為集團的發(fā)展輸送人財物的資源支撐，既不能管得太緊，也不能放任其野蠻生長，就像放風(fēng)箏，既要讓風(fēng)箏飛得遠(yuǎn)，又要把線牢牢握在手上。