企業(yè)組織變革案例：削藩的治理技巧

如果說(shuō)，“變革祖宗之法”屬組織路線變革的話，那么歷史上的“削藩”則是公司治理上的調(diào)整，往往伴隨著權(quán)力的重組，組織架構(gòu)的變革，稍有不慎，則腥風(fēng)血雨，兵禍連年。

在古中國(guó)時(shí)代，夏商周朝基本上屬于聯(lián)盟組織，類似于現(xiàn)在的代理商制度。秦始皇統(tǒng)一六國(guó)后，正式建立了秦國(guó)集團(tuán)，下設(shè)事業(yè)部、分公司以及辦事處(郡縣制)。只有集團(tuán)有法人資格，其他機(jī)構(gòu)則沒(méi)有，財(cái)權(quán)、人權(quán)全部收歸到總公司，實(shí)現(xiàn)了高度集權(quán)化，這是當(dāng)時(shí)的一個(gè)重大制度變革。

 

之后是漢朝集團(tuán)，繼續(xù)實(shí)施之前的代理商制還是事業(yè)部制，是集團(tuán)CEO劉邦傷腦筋的問(wèn)題。最后，他采取了一朝兩制：對(duì)總部附近即京畿地區(qū)的勢(shì)力范圍按照子公司的模式運(yùn)行(它不同于秦國(guó)集團(tuán)的分公司制)，而偏遠(yuǎn)的地方則采取代理商制度，讓其他人去開拓，給足優(yōu)惠政策。

 

這些子公司掌握著屬地地方賦稅和官員的任免權(quán)力，有法人資格，被稱為“藩國(guó)”。“藩”就是籬笆，藩籬意思就是說(shuō)這些子公司像籬笆一樣，在京師周圍保衛(wèi)中央總部。這些子公司老總都稱之為“藩王”，劉邦規(guī)定必須是劉姓子弟才能當(dāng)子公司老總。

 

但當(dāng)這些子公司老總勢(shì)力坐大、不聽總公司話的時(shí)候，就需要抑制他們。為何叫“削”呢？就是慢慢來(lái)，今天切一點(diǎn)，明天再切一點(diǎn)，一點(diǎn)點(diǎn)把他的勢(shì)力切小，這就叫“削藩”。如果變成了“砍藩”，揮起大刀猛砍，那就有可能被子公司反噬，兩敗俱傷。

 

漢景帝就是因?yàn)槁犘帕酥悄谊隋e(cuò)的建議而“砍藩”，引發(fā)了八位子公司老總的造反，差點(diǎn)連CEO的寶座都坐不穩(wěn)了。

 

漢景帝的莽撞

漢朝集團(tuán)自劉邦創(chuàng)立，后被其妻呂氏奪取大權(quán)，任用自己娘家人搞得總公司雞飛狗跳。最后被主管銷售的高級(jí)副總裁、元老周勃撥亂反正，迎接劉氏后人劉恒重掌大權(quán)，史稱漢文帝。

 

當(dāng)劉家、呂家內(nèi)訌的時(shí)候，各子公司的發(fā)展卻蓬勃向上。當(dāng)漢文帝坐上CEO的寶座后，基本上已經(jīng)形成了“弱總部強(qiáng)地方”的格局，子公司的強(qiáng)大使他們對(duì)總公司的政令陽(yáng)奉陰違。雖然有不少朝臣不斷建議削藩，但漢文帝深知時(shí)候未到，多次駁回了此類條陳。

 

等到漢景帝繼位，總部的勢(shì)力已經(jīng)開始有所恢復(fù)，但仍不具備削藩的實(shí)力。

 

這時(shí)，一個(gè)重要人物——晁錯(cuò)出現(xiàn)了。此人學(xué)貫儒法，知識(shí)淵博，時(shí)任CEO高級(jí)助理。他做了一番市場(chǎng)調(diào)查后，向漢景帝提交了一份調(diào)查報(bào)告《削藩策》，建議馬上削藩。比起自己的父親，漢景帝對(duì)大勢(shì)的把握要差得多，他糊里糊涂地就同意了這個(gè)建議，并任用晁錯(cuò)作為這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。

 

上面要削藩，下面的子公司老總肯定不愿意。在子公司里，這些老總就是皇帝，說(shuō)一不二。作為既得利益者，他們誰(shuí)愿意把自己的權(quán)力白白交上去？所以，發(fā)生沖突和矛盾是必然的。

 

可這時(shí)候，作為削藩項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的晁錯(cuò)就認(rèn)一個(gè)死理：不削藩國(guó)家就會(huì)亂，這些人勢(shì)力大了遲早都要反。最后說(shuō)得猶疑不定的漢景帝也同意了。不過(guò)這君臣二人卻沒(méi)有想到萬(wàn)一如果這些人真的造反了，他們?cè)撛趺崔k？

 

由于估計(jì)不足，當(dāng)子公司老總紛紛發(fā)難的時(shí)候，該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人晁錯(cuò)就只有作為替罪羊，被漢景帝騙到刑場(chǎng)處死，將矛盾暫時(shí)緩解下來(lái)。

 

宋朝的蘇東坡寫了一篇《晁錯(cuò)論》，指出了這次削藩的失敗原因。他認(rèn)為，削藩這件事情是正確的，否則非常不利于整體的長(zhǎng)治久安。但是，漢景帝的削藩卻犯了三個(gè)錯(cuò)誤：一、選錯(cuò)了削藩的時(shí)間；二、選錯(cuò)了削藩的人；三、選錯(cuò)了削藩的方法。他認(rèn)為要想此事成功，必須“前知其當(dāng)然，事至不懼，而徐為之圖”。

 

知其當(dāng)然。就是事先把這個(gè)事情想得清清楚楚，把握厲害關(guān)系，我如果做的話可能會(huì)怎么樣。晁錯(cuò)沒(méi)有想清楚。他提出的就是一個(gè)口號(hào)：“削之亦反，不削亦反”。只有這八個(gè)字，沒(méi)有做什么可行性研究，沒(méi)有可操作方案，他只是覺(jué)得應(yīng)該這樣做，僅此而已。

 

事至不懼。就是事情來(lái)了以后不害怕，因?yàn)槟阕龅氖虑椋�是非常難做的，一旦發(fā)動(dòng)以后會(huì)引起強(qiáng)烈的反彈。這個(gè)時(shí)候，你一定要做到臨危不懼，指揮若定，然后還要“徐為之圖”。

 

徐為之圖。就是你要有足夠的智慧和辦法慢慢地、不動(dòng)聲色地來(lái)處理問(wèn)題，事緩則圓。要逐步一點(diǎn)點(diǎn)去實(shí)施。

 

對(duì)蘇東坡的思想領(lǐng)會(huì)最深的要數(shù)清朝帝國(guó)的康熙。他在平三藩的過(guò)程中，充分運(yùn)用了這三條策略，和自己的祖母孝莊文皇太后籌劃了五年左右，想到了所有可能發(fā)生的結(jié)果，然后從最弱的藩王尚可喜打開突破口，徐徐圖之。最后面臨吳三桂勢(shì)如破竹的造反，不慌不忙，御駕親征，在內(nèi)憂外患的情況下取得了圓滿的結(jié)果。

 

漢武帝的漸進(jìn)法

自己的父親因?yàn)橄鞣�郁郁而終，漢武帝劉徹卻牢記這個(gè)教訓(xùn)。

 

當(dāng)16歲的劉徹坐上CEO寶座的時(shí)候，經(jīng)過(guò)文景之治的漢朝集團(tuán)已經(jīng)步入了良性發(fā)展軌道，社會(huì)安定，人心思安。但子公司日益做大，總部對(duì)地方的控制力越來(lái)越弱，總部的高管們卻醉心于表面的太平盛世，開始奢華腐敗。

 

對(duì)此，劉徹充分吸取了父親的失敗經(jīng)驗(yàn)，集聚了足夠民心和人才后，才開始破局的第一步——推出推恩令。

 

在當(dāng)時(shí)藩國(guó)，藩王去世后，嫡長(zhǎng)子作為繼承人繼承他父親的所有領(lǐng)土和權(quán)勢(shì)，其他孩子是得不到任何好處的。漢武帝的高級(jí)助理主父偃提出了一個(gè)新政策，內(nèi)容是經(jīng)過(guò)報(bào)請(qǐng)皇帝同意，諸侯王可以把自己封地的領(lǐng)土，劃分為若干部分，封立他的子弟為侯。這些侯國(guó)的名分要由中央確定，而侯國(guó)的領(lǐng)土來(lái)自于原來(lái)的諸侯王國(guó)。這些侯國(guó)一旦確立，就不再隸屬于原來(lái)的王國(guó)所有，而轉(zhuǎn)屬附近的郡，也就是說(shuō)改屬中央直轄領(lǐng)導(dǎo)。起名為推恩令——就是把皇帝的恩澤推廣開來(lái)——在這樣一個(gè)好聽的名義下，各藩王名義上沒(méi)有任何損失，但卻使他們的絕對(duì)領(lǐng)土很快由大變小，從根本上解決了一股獨(dú)大的問(wèn)題。

 

隨著第一步的順利實(shí)施，劉徹又逐步頒發(fā)了左官律、附益法、阿黨法等新的規(guī)定，進(jìn)一步收回了地方權(quán)力。所謂阿黨法是指“諸侯王有罪，傅、相不舉奏，為阿黨”。阿黨是重罪，由中央朝廷所委派的在諸侯王國(guó)出任傅和相的高級(jí)官員，如果諸侯王有任何的不軌行為沒(méi)有事先發(fā)現(xiàn)，或沒(méi)有向中央朝廷舉報(bào)，就要被按照阿黨之罪處置。

通過(guò)推恩令分化各子公司內(nèi)部勢(shì)力，然后通過(guò)阿黨法讓下面的高管彼此監(jiān)督，使他們面對(duì)“囚徒困境”不得不選擇搶先告發(fā)，最后將子公司的財(cái)權(quán)和人事權(quán)歸置中央，把子公司變成分公司，甚至有些子公司改為辦事處。在不知不覺(jué)中，達(dá)到了削藩的最終目的。

 

可惜的是，明朝的建文帝朱允文卻沒(méi)有這么幸運(yùn)，與漢景帝犯了同樣的錯(cuò)誤。在自己剛繼位不久，朝局不穩(wěn)的情況下，采用了大儒方孝孺的削藩建議，最后被自己的叔叔朱棣趕得不知所蹤。藩沒(méi)削成，卻把自己的皇位給削沒(méi)了。