導讀：房企的經營管理發(fā)展與提升，需要經歷從項目級利潤管控、企業(yè)年度經營管控、數字化經營管理平臺三個階段，才能最終實現經營管理水平從稚嫩走向成熟。

 

拿地時規(guī)劃的項目利潤，現在都跑到哪兒去了?

 

為什么有的房企銷售業(yè)績持續(xù)上升，卻不見盈利?

 

為什么有的房企工程進度一路綠燈，卻存貨滯銷占用大量資金?

 

為什么有的房企明明處于行業(yè)領先地位，而利潤卻低于行業(yè)平均水平?

 

如何從“黃金十年”的一味追求擴張、利潤，快速進入追求規(guī)模和效益平衡的“白銀十年”，是眾多房企從“少年時代”走向“青年時代”所需要面臨的重大挑戰(zhàn)，而這正是當前行業(yè)經營管理水平從稚嫩走向成熟的必然之路。

從稚嫩走向成熟要跨三個臺階

 

基于標桿地產企業(yè)的經營管理最佳實踐研究表明，房企的經營管理發(fā)展與提升，需要經歷從項目級利潤管控、企業(yè)年度經營管控、數字化經營管理平臺三個階段，才能最終實現經營管理水平從稚嫩走向成熟。如下圖所示：

房企的經營管理提升路徑，是以經營計劃為核心、以銷售收入管理、成本管理、費用管理為管理重點，并通過貨值管控、項目利潤動態(tài)跟蹤、動態(tài)現金流管控等多種管理手段，幫助地產企業(yè)實現“管1 年，看3 年”戰(zhàn)略與經營目標，實現企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健成長。

 

初級抓項目利潤，中級控經營節(jié)奏，高級做行業(yè)對標

 

房企應該怎么一步步邁上這三個臺階，梯次提升經營管理水平?經營管理的成長體現在管理重心和經營視角的變化，從最初關注項目利潤，轉移到關注企業(yè)的規(guī)劃和效益，最終關注企業(yè)的持續(xù)經營。這條管理提升之路沒有捷徑，房企不能一步登天、拔苗助長，需要腳踏實地，一步一個臺階“通關”。

 

項目利潤管控，適合于房企管理成熟度較低的階段。在此階段，房企關注的是資金的投放與收益的實現，對項目利潤的管控是本階段的核心。此時需要做好投資預算、銷售預算，做好資金的安排，在此基礎上實現項目利潤從“天賜”到“內生”的蛻變。

 

企業(yè)年度經營管控，適合于房企規(guī)�；瘮U張階段。在此階段，企業(yè)已經有一定的管理基礎，對于經營節(jié)奏的掌控則成為核心，聚焦于產銷匹配平衡、動態(tài)收益跟蹤、利潤規(guī)劃調節(jié)、現金流安全等管理視角，幫助企業(yè)在快速發(fā)展中，“十個指頭彈好琴”。另外，需要企業(yè)基于未來3 ～ 5 年戰(zhàn)略目標，快速構建彈性經營計劃的管控體系，保障企業(yè)經營目標的達成，實現企業(yè)管理的自我提升。在此階段，每個企業(yè)的管理重點存在著差異，有企業(yè)關注經營目標與資源的缺口，有些企業(yè)關注土地儲備，有企業(yè)關注地塊、項目、分期的收益跟蹤。

 

數字化經營管理平臺，適合于房企有較好的管理基礎的階段。在此階段，企業(yè)需要通過梳理核心經營指標，鎖定內外部標桿，打造企業(yè)的數字化經營管理平臺，可以在“比(行業(yè)比對)、學(標桿學習)、趕(尋找差距、追趕目標)、幫(對標伙伴)、超(追求卓越)”中，幫助企業(yè)適應迅速變化的行業(yè)環(huán)境，建立全新競爭優(yōu)勢，在競爭中鎖定自己的江湖地位。

 

沒有預算就沒有業(yè)務;同樣，沒有業(yè)務就沒有預算。在企業(yè)的經營管理過程中，需要企業(yè)各專業(yè)線，包括工程、成本、設計、營銷、財務等專業(yè)線人員，基于經營管理視角，在過程中制定經營管理目標、分解形成經營管理計劃、在過程中做好經營分析與管理控制評價，保障經營目標的達成。

 

無論企業(yè)處于哪種經營管理的發(fā)展階段，都應該在企業(yè)內部自發(fā)形成契約化、數字化、透明化、程序化的企業(yè)文化，以此作為企業(yè)文化載體，在企業(yè)內部建立“數字化”的經營管理文化，是企業(yè)管理水平從“幼兒”時期步入“青年”時期，最終達到成熟期的金鑰匙，最終臻至“無為而治”的境界。