編者按：企業(yè)發(fā)展到一定的程度常常會(huì)遇到一個(gè)挑戰(zhàn)，就是進(jìn)行創(chuàng)新與變革。然而，這對很多企業(yè)來說，是非常困難的，尤其是大型企業(yè)。規(guī)模大，人員眾多，牽一發(fā)則動(dòng)全身，推行起來已經(jīng)不易，還未必都能成功。世界級的領(lǐng)導(dǎo)與變革大師約翰P. 科特在《認(rèn)同：贏取支持的藝術(shù)》一書里，與哥倫比亞大學(xué)教育創(chuàng)新學(xué)院院長羅恩A. 懷特海德一起，向大家傳授了企業(yè)成功變革的幾大關(guān)鍵要素。

 

1、增強(qiáng)緊迫感
 

很多人發(fā)現(xiàn)有一個(gè)大好機(jī)會(huì)，而且為了充分利用這個(gè)機(jī)會(huì)，不論自己所做的事情多么渺小，他們都愿堅(jiān)持不懈地做下去。變革就這樣開始了，自滿的人不再志得意滿。有人內(nèi)心求變的愿望或許非常迫切，因?yàn)樗麄兊男袆?dòng)充滿活力。雖然他們熱情高漲，求變心切，實(shí)際上沒完成多少事，但畢竟他們看到了機(jī)會(huì)，開始樂觀地思考問題，不再在原地兜圈子，工作逐漸就會(huì)富有成效。

 

2、組建引領(lǐng)變革的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)
 

有了足夠強(qiáng)烈的緊迫感，一個(gè)引領(lǐng)變革的強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)便應(yīng)運(yùn)而生。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，一些人或很有威信，或在組織內(nèi)部的各個(gè)部門都有人脈，或有領(lǐng)導(dǎo)才能，或有正式權(quán)限，或還具備其他條件。因?yàn)檫@些人有種強(qiáng)烈的緊迫感，沒有人強(qiáng)迫他們擔(dān)任所謂“委員會(huì)”或“工作組”的工作，他們是主動(dòng)自愿地施以援手，而且他們是以團(tuán)隊(duì)的形式相互協(xié)作，即使他們當(dāng)中有成員來自組織里別的部門或別的地方（因此用“聯(lián)合”這個(gè)詞）。

 

3、確立正確的愿景
 

組建的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)是確定變革愿景和變革策略的中堅(jiān)力量。它要解答下面的問題：如果能成功抓住這個(gè)最大的機(jī)會(huì)，幾年后我們會(huì)有什么樣的不同？為了實(shí)現(xiàn)這一愿景，將采取什么策略或戰(zhàn)略舉措呢？聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的成員之所以能很好地回答這些問題，是因?yàn)樗麄兇_切地了解周圍發(fā)生的變革，了解組織的實(shí)際情況，以及他們深為關(guān)切的是什么。

 

4、有效溝通以獲認(rèn)可
 

為使變革愿景和策略得到廣泛認(rèn)同，心中的那份緊迫感促使聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的成員想方設(shè)法去和每位相關(guān)人士不斷進(jìn)行溝通交流。典型的渠道有：召開會(huì)議、發(fā)郵件、發(fā)文件、面對面交談和張貼海報(bào)等。即便已有足夠的人士從思想上和情感上都表示支持，這一過程還是要繼續(xù)進(jìn)行下去。

 

5、賦予行事自主權(quán)
 

人們?nèi)绻�認(rèn)可某一愿景，就會(huì)自發(fā)地尋求辦法來推動(dòng)變革，但幾乎不可避免的是，他們會(huì)遇到一些障礙。這些障礙形式多樣，例如，老板還沒表明支持的態(tài)度，沒有配套的信息技術(shù)系統(tǒng)，缺乏技術(shù)和相關(guān)培訓(xùn)等。聯(lián)合團(tuán)隊(duì)要千方百計(jì)排除萬難，創(chuàng)造條件幫助人們做他們想做的事，以更好地推進(jìn)變革。

 

6、取得短期成效
 

有了緊迫感，又有既定愿景和策略的指引，再加上賦予的自主權(quán)，人們很快就會(huì)凝心聚力，取得一個(gè)又一個(gè)成功。所取得的成就有目共睹、無可爭議，原本懷疑變革的人也就變成了變革的支持者。有些人原本以為變革者都是出于私心，現(xiàn)在也無話可說，變革勢頭也就越發(fā)強(qiáng)勁。

 

7、堅(jiān)持不懈
 

早期取得的成功，雖是大家都想要的，但也會(huì)帶來自滿的情緒。要實(shí)現(xiàn)重大變革，暫時(shí)取得的一些成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以必須堅(jiān)決克服自滿情緒。在成功推進(jìn)大規(guī)模變革的過程中，要預(yù)先考慮到這種問題，并采取措施不斷增強(qiáng)大家的緊迫感，不斷激勵(lì)大家取得更多的成就，永不放棄，直至實(shí)現(xiàn)所有必需的變革。只有這時(shí)，組織的變革愿景才會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。只有在大家都清楚地了解了這一點(diǎn)之后，努力的方向才能轉(zhuǎn)向最后一步。

 

8、把變革固化到組織文化中
 

新的運(yùn)作秩序一開始總是很脆弱的。一個(gè)組織有其多年來秉承的行事方式，而且運(yùn)轉(zhuǎn)得也不錯(cuò)，這種非常強(qiáng)大的傳統(tǒng)力量可能會(huì)把它拉回到原來的狀態(tài)。要實(shí)現(xiàn)成功的變革，只有在那些變革已經(jīng)以制度的形式被大家接受之后，工作才算完結(jié)。新秩序需要確定的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行體制和推進(jìn)過程，當(dāng)這種新的組織文化出現(xiàn)時(shí)，它最終會(huì)把整個(gè)組織凝聚在一起。于是，組織就獲得了穩(wěn)定性，這時(shí)再怎么強(qiáng)大的傳統(tǒng)力量也無法顛覆已經(jīng)確立的新的組織行為方式。

 

明智的變革愿景及其策略—變革的方向有利于推動(dòng)組織向前發(fā)展，也有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)遇—在努力使它獲得認(rèn)可的過程中，人們常犯的第二個(gè)大錯(cuò)誤是，僅有“思想”的交流，而沒有用“心”的溝通。這一錯(cuò)誤通常的表現(xiàn)是，大談特談“商業(yè)案例”，分析得頭頭是道。即使經(jīng)理和員工會(huì)逐漸會(huì)理解這一新的愿景及其策略，他們的理解也僅僅是停留在思想上，而沒有感情的投入。這樣的支持會(huì)缺乏強(qiáng)有力的情感要素，而這一要素卻是邁向成功道路上攻堅(jiān)克難所必需的。

 

那些變革取得成功的人們，則是通過更為頻繁的溝通來克服這些問題，而且是全身心的溝通。

 

“更為頻繁”通常意味著要運(yùn)用更多的溝通方式。他們不只是發(fā)些備忘錄，或僅僅在年度管理會(huì)議上抽出點(diǎn)時(shí)間專門說說新的愿景及其策略，他們會(huì)持續(xù)不斷地討論變革事宜。例如：在每一期公司內(nèi)部報(bào)紙的頭版上刊發(fā)文章；在電腦桌面上開辟有關(guān)變革的溝通渠道，或充分利用現(xiàn)有的“公司新聞”“與首席執(zhí)行官對話”的板塊；把配套計(jì)劃分解給一線主管，便于他們召開會(huì)議向員工傳達(dá)相關(guān)精神；在工廠設(shè)立標(biāo)語；制作視頻短片并在公司內(nèi)部發(fā)放等。

 

不僅在思想上，而且是用“心”去溝通，這意味著他們會(huì)利用各種溝通途徑來激發(fā)人們的熱情。他們所依靠的不是枯燥的“商業(yè)案例”，無論它們多有思想性、多么嚴(yán)謹(jǐn)，而是要更多地利用活生生的事例和視頻（相對于報(bào)紙來說），因?yàn)榍罢咄�往能表現(xiàn)出更多的感情色彩。我們見過一些取得成功變革的公司，它們的做法是：排練上演有關(guān)劇目；開展具有競爭性的活動(dòng)；對于未來的發(fā)展方向和更長遠(yuǎn)的目標(biāo)（不只是提高股票價(jià)格），力促公司首席執(zhí)行官在談?wù)撨@些問題時(shí)和大家坦誠相見。