高層變動頻繁，對公司的傷害是什么？
2017-11-24 17:16 來源：http://www.elinglong.com/ 閱讀： 次
前言
本文要談的是比人事變動更重要的話題，但大家身邊感受更多的是公司人事變化。特別是地產企業(yè)，從高層到基層變化都挺快，剛備注了一個微信好友，沒過多久，就看到他發(fā)另外公司的樓盤廣告了。
這不是好的現(xiàn)象，無論是對企業(yè)還是自己，故而寫此文。
沒有一家人事變動頻繁的公司，業(yè)績不受影響
20年前，很多公司就喜歡“空降”，那時是挖角的對象是外企高管，吳士宏高調去TCL，曲云波到科龍。最后的結果無不是來一人走一群，而導致公司原氣大傷。
“空降軍團”終結于阿里巴巴06年引進的集體陣亡，其中有衛(wèi)哲、吳偉倫、謝文、崔仁輔、黃若、武衛(wèi)等，逼著馬云將“不招空降兵當CEO”寫進公司基本法。再也沒有媒體吹噓“打工皇帝和空降兵”的神話。
但是，批量更換人員和成建制的跳槽，在房地產業(yè)還很流行。在TOP50的公司，都可以拉出長長的高層變更名單，就不一一贅述。
如果公司的問題，可以通過換人輕易搞定，做公司就沒有那么難了。
不能說團隊老化而穩(wěn)定的公司，業(yè)績會好；
但可以說，人事變更頻繁的公司，業(yè)績會受很大影響。
人事變更，通常是因為業(yè)績問題而引發(fā)，業(yè)績不佳而讓賢，貌似沒什么問題。如果新上任的人能迅速了解現(xiàn)狀且快速給到更正確的解法，結果還差強人意；但稍微不注意，就會因重新洗牌而產生派系斗爭，更嚴重者會影響公司正常經營，讓業(yè)績大幅度下滑。
并非新上任的高管就有什么錯，問題不在這里。
公司的兩種定義：
權力機構OR戰(zhàn)斗組織
我觀察到，很少有公司把自己想清楚。
從公司主體屬性來看，當然是戰(zhàn)斗組織，因為需要靠效率在市場上搶生存空間，天上又不會掉業(yè)績下來。但是從很多公司的自信來看，又屬于權力機構，因為每一家公司都驕傲于“市場占有、資本實力和技術實力”。
公司熱衷于宣傳自己的市場份額、銷售額，企業(yè)資產規(guī)模和領先的技術，并以此認為自己處于勝利的一方，進入高市場份額可以奪得更多市場份額，資本實力可以裹挾更多資本，技術領先可以進一步領先的邏輯。
當然會引發(fā)派系和權斗，因為當市場占有、資本和技術實力可以奪得明天的勝利時，人就成為最卑微的一環(huán)：用誰都能取勝，那為什么不用聽話的順眼的呢？
所以公司換人，通常是兩種情況：
1、誰都能取勝，你居然沒有取勝，換。
2、你不聽話或者做事不讓人順眼，換。
這就是派系和內斗的開始，認真做事，并不能保證自己的安全，那么必須將做事的精力分出來很多，靠其它的手段取得安全感。由此，公司變?yōu)?ldquo;權力機構”。
好像公司現(xiàn)有的“市場份額、資本實力和技術實力”，是從天上掉下來的一樣！
每一間牛逼的公司，都有卑微的過往，即便有強大背景的國有企業(yè)，能成長為今天的TOP100，完全是靠效率取勝，靠打硬仗而取得市場、社會、國家的資源而壯大。
民營企業(yè)戰(zhàn)斗能力弱，開業(yè)即關門；國有企業(yè)戰(zhàn)斗能力弱，也關停并轉了很多家。所以今天存在感強大到令人仰慕的實力企業(yè)，早些年完全是“戰(zhàn)斗組織”。
戰(zhàn)斗組織，將“實力”放到第二位，將“觀念”放在第一位。實力嘛，最多保證打敗幾場仗不至于關門，死一隊人還可以再派第二隊繼續(xù)打；但是昨天的仗打贏，誰能保證今天的仗就能打贏呢？美軍的海豹6隊也不敢這樣盲目自信。
公司，即“生產鏈”
自從我們搞明白了，“需求”是顧客接受了產品的消費觀之后；自然很快搞明白，觀念即公司的軟實力。
公司成立于工商注冊的那一天，但是公司形成于“生產鏈”搭建成功的那一天，這是皮包殼公司和有經營活動公司的本質區(qū)別。
公司生產鏈脫胎于三大要素：要做什么，有哪些人，怎么分工劃分責權利。
所以我們看到兩個現(xiàn)象：
1）、沒有兩間生產鏈完全相同的公司：
不同的生產鏈分工，形成各自的公司特色，產生核心競爭力；
2）、同一件公司，不同階段，生產鏈也不一樣。
要做的事情越來越多，人也越來越多，所以分工隨時都在調整。競爭力也不斷變化。
良性運行的公司，生產鏈各個環(huán)節(jié)配合良好，對事和規(guī)則的觀念一致，沒有觀念的沖突，運行效率自然很高。
生產鏈關鍵環(huán)節(jié)中，任何一個要害人物走掉，就會導致整體運行緩慢，需要重新磨合。
空降來的人，未必了解之前生產鏈是怎么運轉的，發(fā)出自己的指令，嚴重者會導致整個系統(tǒng)的崩潰：集體辭職、消極怠工。
這是吳士宏空降TCL，導致雙方大傷元氣的原因，
也是馬云將不招聘空降兵做CEO寫進公司法的原因；
也是富二代，可以繼承財富但沒法繼承父母事業(yè)的原因。
公司的觀念，取決于一把手
觀念是公司每個人的認知，但完全取決于“一把手”。因為觀念是公司戰(zhàn)略的產物。
“做什么事，有哪些人，如何分工劃分責權利”，結論一出來，公司的戰(zhàn)略就形成。認真讀一下《毛選》，你會發(fā)現(xiàn)他每次戰(zhàn)略都是這么做的。
同樣是做房地產的公司，我們看到不同的觀念，形成不同的公司分工：
1、以業(yè)績?yōu)橛^念。強投資模式。
2、以效率為觀念。現(xiàn)金流模式。
3、以利潤為觀念。產品定位模式。
4、以產品為觀念。客戶需求模式。
5、以滿意度為觀念。質量和物業(yè)服務模式。
還可以從更多維度來定義房地產，形成完全不同的地產公司；就如以家的感受為觀念，我們看到了奇葩的海底撈。但觀念只有一個，涉及到分工和責權利劃分。
一把手要是講得面面俱到，任何方面都要抓住，你就當他壓力太大，還沒想清楚。
觀念既然是戰(zhàn)略的產物，那在市場競爭中能取勝的公司，其觀念必然有三大特征：
1、正確。把大勢和微觀都看清楚了，否則別說占領市場了，內部都不能服眾，地位低的不會當著一把手面講，但是會私下議論，這是怠工的源頭。
2、及時。能根據(jù)形勢變化而快速挑戰(zhàn)。
3、穩(wěn)定。畢竟生產鏈每個環(huán)節(jié)的參與者，都有重新理解的過程。
戰(zhàn)略的這三大要求，排除掉了外來者破局，或者富二代接班的可能性。
所以公司千不怕萬不怕，就怕一把手到處去考察，讀個EMBA啥的，把別人家的先進帶進來，擾亂公司原有的生產鏈。
團隊是公司第一批顧客
以業(yè)績?yōu)橛^念的公司，以“期權”、“合伙人制度”、“年薪”來激勵團隊的戰(zhàn)斗力。說實話，我也不太確定這樣好不好，畢竟它在需求旺盛的市場效率極高。
如果你將公司定義為“戰(zhàn)斗組織”，那么，常勝將軍會經常在士兵身旁：
你要一邊思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術決策，一邊了解士兵們的觀念變化，激勵那些灰暗的士兵，剔除那些消極的士兵，乃至開掉樹立負榜樣的士兵。順便將新的觀念傳達給士兵們，直到徹底讓人接受。
所有的高層人事變動，業(yè)績、動作的背后，皆是因為“觀念”沖突。如果管控得早，變動而帶來的事業(yè)耽誤，可以很大概率避免。
導入觀念，即導入戰(zhàn)略。這不是開一次會或發(fā)個文件可以搞定的，也不是拉出去團建步行10公里就能統(tǒng)一。
營銷費，是花大把錢去建立顧客的消費觀；那么，也有必要花人力物力先建立內部的統(tǒng)一觀念。
至少，原來的國企還喜歡在墻上畫漫畫，傳達觀念。現(xiàn)在，業(yè)績?yōu)橥踔螅炊龅锰佟?/div>
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一支有戰(zhàn)斗力的隊伍，一個高效率運轉的生產鏈，才可以創(chuàng)造“更高的市場份額，更多的實力以及更新的技術”；反之，任何實力都會被低效的生產鏈消耗掉。
寫給頻繁跳槽的人
對上班者來說，加入一個企業(yè)，就是加入它的生產鏈，并且接受它的觀念。良好的企業(yè)，會讓你了解生產鏈的構成并塑造你正確的角色觀念，形成你的工作作風。
跳槽到一個新的企業(yè)，會面臨接受新觀念和新生產鏈融合的問題。
跳槽2-3次以后，你會發(fā)現(xiàn)，一個人要能在思想上大轉彎，順暢接受每個企業(yè)的觀念要求，太難太難，會感到沮喪，乃至對行業(yè)都感到疲憊。
每個房地產企業(yè)，對產品、營銷的崗位角色要求并不一樣，即便是一把手慕名挖角而來，給你高位高薪，還是像以前那樣工作，也有上下游無法配合你的窘迫。
有一種人生艱難，叫做“喪家之犬”：新去了一個陌生的地方，每個動作不一樣；每個人都不信任你，感到孤獨和無奈，但熟悉的地方，再也回不去了。
除非你能既是調整觀念，粉碎再重建。陌生的生產鏈，對每個新來者都是“政治”，而且合理合法。
不要輕易的一拍兩散，只要這間公司本身是“戰(zhàn)斗機構”，它會讓你突破原來的自己。
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